These Tableau De Bord Pilotage

................................................... 3 Introduction : ............................................................................................................................ 3 La naissance du « Ballanced Scorecard » ou le tableau de bord prospectif : ............ 4 Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan : ....................................................................... 5 La méthode OVAR et le système ATPI WARE: .......................................................

Les Tableaux de Bord Stratégiques Analyse typologique, proposition d’un guide de mise en place et description d’un processus d’élaboration Grégory Wegmann ATER Faculté Jean Monnet, Université Paris 11-Orsay, 55, rue Diderot, 94300 Vincennes tél : 01-43-98-96-37 e-mail : wegmanng@yahoo.fr Résumé : Cette communication a pour objectif de démontrer la pertinence d’un instrument de gestion pour résoudre la problématique de l’articulation du contrôle de gestion au management stratégique, et de préciser

CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU SEIN DE : Réalisé par : Mlle Hasna ELKAGHENE Encadré par : Mr. Abdelmounaim BIADE Mastère Contrôle de Gestion, Comptabilité et Audit 2009/2010 2009/2010 1 DEDICACE A ma mère, qui a toujours été présente pour moi, pour son amour et son soutien inconditionnels. Qu’elle trouve dans ce travail l’expression de ma reconnaissance. Pour mes deux sœurs, mon frère et ma belle sœur et pour leur amour et leur soutien. A toute ma famille, mes amis et

rendre dysfonctionnels. Mots-clés : budget, contrôle, management, contrôle diagnostic, contrôle interactif. Abstract : Budgetary process have been highly criticized for many years. Through seven case studies, this paper tries to assess the relevance of these criticisms. Two answers are defined. First, we show that criticisms are concentrated on few roles attributed to budgets. Second, thanks to a analytic framework borrowed to Simons, we show that criticisms differ according to the use of budgets by managers

dans les universités marocaines 16 c. gestion administrative et financière de l'université marocaine 18 3. Le contrôle de gestion dans les universités 21 Conclusion 23 Bibliographie : 24 Introduction Vu comme un système d'aide au pilotage des organisations intégrant à la fois une dimension instrumentale qui se manifeste en ses outils qui remplissent plusieurs tâches, et notamment aident à la prise de décision, et d'une dimension comportementale qui influence les structures des organisations

2007 Thèse de Doctorat Université de Paris X – Nanterre UFR de sciences économiques, gestion, mathématiques, informatique (SEGMI) Centre d'études et de recherches sur les organisations et sur les stratégies (CEROS) Spécialité : Management public Présentée par Manel BENZERAFA En vue de l'obtention du titre de DOCTEUR ES SCIENCE DE GESTION L’universalité d’un outil de gestion en question : Cas de la Balanced Scorecard dans les administrations de l’Etat Soutenue le : Directeur de thèse Patrick

Productique Ecole nationale supérieur d’électricité et de mécanique (ENSEM) Université Hassan II Aïn Chock, BP 8118, Oasis, Casablanca, Maroc *khadija.eddoug@gmail.com,** lissan1@yahoo.com Résumé— Dans cet article nous abordons la problématique de pilotage de flux dans une chaîne logistique de distribution multi niveau (CLDMN) dans un environnement stochastique. Ce travail vise à la mise en œuvre des solutions de gestion de flux de livraison, de réapprovisionnement, d’allocation des stocks et de

Pour référencer cet article : ZAMPICCOLI L., « Le management public : approches conceptuelles et enjeux de pilotage», Gestion et Management Publics, vol.9, Mai 2011. Le management public : approches conceptuelles et enjeux de pilotage Public management : conceptual approaches and issues of control Laurent ZAMPICCOLI 1 Résumé : Le concept de management public a fait l’objet de nombreuses réflexions qui ont permis une avancée conceptuelle importante au cours de ces vingt dernières années. Une relecture

à produire plus et mieux. Elles doivent innover et s'adapter, bref, être en mesure de gérer une complexité croissante. En effet, dans un environnement où les mutations et les turbulences ne font que s’accélérer, il est assez délicat de fonder le pilotage de l’entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou moins long terme. Surtout qu’avec la rapidité du changement et la constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats. C’est ainsi que les entreprises qui ne sont

leurs liens dans la chaîne de cause à effet ……………………………………………………………..…….…. 17 III) Autres réflexions et outils adaptés à l’évaluation du développement durable au sein de l’entreprise …………………………………………………….……… 22 1) Une autre approche du tableau de bord : la méthode OVAR ………………… 22 2) Le reporting GRI (Global reporting Initiative) ………………………………………... 23 3) Divers outils informatiques : exemple avec « l’EBEvie » ………………….….…. 24 Conclusion ……………………………………………………………………………………………………