These Tableau De Bord Pilotage

Rapport de stage septembre 2004 DESS Ingénierie documentaire Propositions de tableaux de bord et d’indicateurs pour la fonction documentaire du Ministère de la Culture et de la Communication Sarah FOSSE Responsable de la Mission de coordination documentaire du Ministère de la culture et de la communication 3 rue de Valois 75042 Paris Cedex 01 Sous la direction d’Anne Faure Résumé : L’entrée en vigueur prochaine de la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) implique la

purchasing performance measurement referring to periodicals, internet web sites and books. The second section brings forward the results of our analysis of company purchasing performance measurement practices. The conclusion of this report synthesises these information and highlights two raising matters: The purchasing function is described as strategic in companies but the purchasing performance measurement is made through operational indicators; The purchasing performance measurement is contingent

efficace.  Notre tâche principale est, de veiller a la bonne gestion des unités élémentaires de travail à travers l’instauration et le suivi des dossiers standards de chaque unité en s’assurant de leur mise en œuvre et de leurs exploitation dans le pilotage et l’amélioration des performances industrielles. La mise en place des dossiers UET comporte 8 axes d’améliorations essentiels pour atteindre une structure très efficace dont l’objectif est de réduire les défauts échappés, leur implication sur

purchasing performance measurement referring to periodicals, internet web sites and books. The second section brings forward the results of our analysis of company purchasing performance measurement practices. The conclusion of this report synthesises these information and highlights two raising matters: • The purchasing function is described as strategic in companies but the purchasing performance measurement is made through operational indicators; • The purchasing performance measurement is contingent

filiale de General Motors dont il devint vice-président, puis président (1923) et finalement Chairman of the Board (1937). En 1934, il créa la fondation philanthropique Alfred P. Sloan. GM sous sa direction devint célèbre pour différents outils de pilotage d'entreprise utilisant les statistiques financières comme le retour sur investissement. Il crée le SLOANISME . Il fut un homme d'affaires américain, président de General Motors pendant près de 30 ans de 1923 à 1956. Principaux ouvrages : My Years

des projets innovants et rentables, objectif de toute firme, est d’intégrer la complexité et de mettre en œuvre un pilotage de l’organisation recherchant une contribution active et sincère de tous les acteurs. Pour accompagner l’entreprise dans cette démarche, le contrôleur de gestion doit en avoir une vision élargie. Il lui faut être conscient des limites des systèmes de pilotage traditionnels et combiner les logiques cartésienne et complexe en fonction des situations de gestion. En outre, il

les fondamentaux dont il offre une mise en perspective au sein du département critique : centres de responsabilité, budget et contrôlecomptabilité-contrôle de gestion. budgétaire, évaluation de la performance ; JÉRÔME MÉRIC bord le de et conférences • les outils récents du pilotage, dont les tableaux deMaître à l’IAE de Tours. ; balanced scorecard YVON PESQUEUX (parau CNAM. Professeur • les aspects humains, comportementaux et contextuels exemple, les activités de service) ; ÈVE CHIAPELLO Professeur

parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage de la performance ». Derrière cette évolution se cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même et son intégration au processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique. Destiné à des dirigeants, managers opérationnels et contrôleurs de gestion, cet ouvrage propose des solutions pratiques et innovantes pour promouvoir et renforcer la mesure et le pilotage de la performance dans les entreprises et les organisations

enjeux de la discipline. Il développe ainsi : • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; • les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard ; • les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités de service) ; • le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion aujourd’hui. Entièrement actualisée, cette 3e édition

activités Processus et projet Processus et processus Un responsable Des objectifs Un système de mesure des performances Section 1 Section 2 58 59 60 61 63 64 64 65 66 Section 3 Comment contrôler un processus ? 1 2 3 DEUXIÈME PARTIE LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : DES OUTILS PRIVILÉGIANT L’ÉMERGENCE ET LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE 4 LA DÉMARCHE OVAR Définitions 1 2 3 Les objectifs Les variables d’action Les plans d’action 75 76 76 77 79 Section 1 Table des matières VII