De plus en plus cette issue stratégique devient une piste majeure de réflexion pour les entreprises. Souvent conclues par la voie de la contractualisation, les alliances allient les avantages de l’union (notamment avec tous les effets de la courbe d’expérience) et la préservation d’une souveraineté stratégique de l’entreprise.

Les alliances se composent et se recomposent en fonction des impératifs de marché.
Par exemple, pour le plus grand chantier du Monde (la construction du barrage des Trois Gorges), l’État chinois a choisit, pour les équipements électriques, le consortium constitué autour de SIEMENS et GENERAL ELECTRIC CANADA.

Les spécialistes de gestion se sont beaucoup intéressés à cette option stratégique : * Elle permet aux petites entreprises de résister aux grands groupes, * C’est une bonne solution pour faire face à la complexité croissante et la globalisation des marchés, * Elle conduit à des interrogations théoriques qui ne manquent pas de susciter l’étonnement des chercheurs, par exemple la question de savoir où se situent les frontières de l’entreprise. * Les stratégies d'alliances

Il n’est pas facile d’élaborer une typologie des ces phénomènes qui par nature sont multifacettes. GARETTE et DUSSAUGE (« Les stratégies d’alliance » Éditions d’Organisation, Paris, 1996) nous proposent deux grandes familles:

-Les alliances entre entreprises non concurrentes

- Les alliances entre entreprises concurrentes

Les alliances entre entreprises non concurrentes * Les joints ventures de multinationalisation dans lesquelles s’établit un partenariat entre une firme locale et une multinationale; * Les partenariats verticaux dans lesquelles des entreprises à deux ou plusieurs stades de leur filière s’allient (AIRBUS); * Les accords intersectoriaux.
Les alliances entre entreprises concurrentes * Alliances de co-intégration: les entreprises s’allient pour fabriquer un produit qui intègrera ensuite le processus