Chapitre 4 : LE DIAGNOSTIC D’UN PORTEFEUILLE DES ACTIVITES D’UNE ENTREPRISE 1. INTRODUCTION
– Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité d'ensemble des différentes

stratégies génériques a priori retenues pour chacun des segments, et ce en procédant à l'inévitable exercice de consolidation du portefeuille des activités de l'entreprise.
– La stratégie est en effet, dans son volet analytique et rationnel, un processus d'allocation de

ressources rares.
– La simple sommation des besoins en ressources, découlant des diverses stratégies

envisagées sur la totalité des segments sur lesquels opère l'entreprise, débouche, généralement, sur un ordre de grandeur dépassant largement les capacités de l'organisation. Des arbitrages s'imposent.
– En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des

méthodes homogènes, des domaines d'activités différents.
– Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille d'activités donné doit, dans un

premier temps, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degré de maturité que sur les ressources absorbées ou générées. 2. LES MATRICES DE GESTION DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITES
– Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de

segments stratégiques distincts, plusieurs modèles ont été développés au cours des années soixante et soixante-dix surtout par des cabinets de conseil.
– Les modèles les plus populaires sont les matrices du Boston Consulting Group (B.C.G.),

d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond.
– Leur objectif est de permettre aux entreprises diversifiées d'élaborer une stratégie globale

intégrant, dans une perspective d'équilibre, les stratégies de chacune des activités et permettant d'organiser un cadre de cohérence dynamique, c'est-à-dire dans le temps, pour les inévitables arbitrages de consolidation.
– Matrices d'analyses des portefeuilles