Stratégique

10e édition

G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér
F. Fréry
ISBN : 978-2-3260-0042-1

Chapitre 11 – L’évaluation des stratégies
Corrigé de l’étude de cas

Carrefour à la croisée des chemins
1. Le cas fournit de nombreux indicateurs de performance pour Carrefour :
•

évolution du chiffre d’affaires ;

•

évolution de la rentabilité ;

•

taux de croissance ;

•

nombre de magasins ;

•

évolution du prix de l’action ;

•

capitalisation boursière.

D’autres indicateurs spécifiques de la grande distribution pourraient être utilisés, comme le chiffre d’affaires au mètre linéaire ou le chiffre d’affaires par mètre carré de surface commerciale.
D’autres indicateurs pourraient enfin strictement correspondre à la situation stratégique de Carrefour, comme le pourcentage du chiffre d’affaires ou de la rentabilité réalisé en France ou dans les hypermarchés, ou encore la progression en Chine ou au Brésil.
On peut supposer que Robert Halley privilégiera des indicateurs opérationnels (chiffre d’affaires, chiffre d’affaires par mètre carré, croissance du nombre de magasins), alors que Bernard Arnault s’intéressera avant tout à la performance boursière, au bénéfice par action et plus largement à la rentabilité, afin dans un premier temps de couvrir les frais financiers liés à son emprunt et dans un second temps de pouvoir réaliser une plusvalue grâce à la revente de sa participation dans Carrefour.
2. Afin de réaliser une matrice TOWS, notre première étape consiste à effectuer une analyse SWOT.
En 2014, on peut estimer que Carrefour est confronté à deux menaces principales :
T1.
T2

La concurrence mondiale de Walmart et Tesco (et à terme d’Amazon), qui contraint l’expansion de
Carrefour sur les zones qu’il domine déjà.
La concurrence locale de E.Leclerc et des drives, qui en déplaçant l’offre de référence érode l’avantage concurrentiel en France.

Il reste cependant des opportunités à exploiter :
O1.
O2

Walmart est relativement faible sur