-Risques d’indigestion pour McDonald’s

En 1995, pour la première fois, plus de la moitié des bénéfices de McDonald’s furent réalisés en dehors des États-Unis, notamment grâce à l’ouverture des marchés russe, indien et chinois. Les marchés internationaux étaient attrayants à plus d’un titre. Tout d’abord, le taux de profit y était plus élevé qu’aux États-Unis, où une vive concurrence (la part de marché de McDonald’s y était d’environ 40 %) tirait les prix vers le bas. À l’étranger, McDonald’s était capable d’attirer plus de clients et de leur faire payer des prix supérieurs. Par ailleurs, l’expansion internationale semblait sans limites. Au début des années 2000, McDonald’s nourrissait chaque jour dans ses 30 000 restaurants près de 50 millions de personnes (soit environ 0,8 % de la population mondiale) et son objectif était de mettre chaque habitant de la planète à proximité immédiate d’un Big Mac.
Une des raisons pour lesquelles cette ambition ne semblait pas totalement déraisonnable était le fait que depuis 1990 McDonald’s avait réduit le coût d’ouverture de ses restaurants de 30 % grâce à des approvisionnements globaux, des équipements standardisés et une architecture optimisée. Cela impliquait que des restaurants pouvaient être implantés dans des sites qui auraient été impossibles à rentabiliser seulement cinq ans auparavant. On comptait ainsi des restaurants McDonald’s dans plus de 30 hôpitaux de par le monde, dans des supermarchés Wal-Mart à travers les États-Unis, dans le Muséum d’histoire naturelle de Taichung à Taïwan, à bord du ferry suédois Silja Europa, dans des aéroports, des écoles, des bases militaires, dans des trains allemands et même à bord des avions charters d’une compagnie suisse.
Si cette politique de multiplication des implantations était ambitieuse, McDonald’s restait spécialisé sur les hamburgers, ce qui pouvait se révéler risqué, comme les restaurants européens l’avaient constaté lors de la crise de la vache folle. De plus, si