I. Analyse de la situation de l’entreprise

1. L’entreprise Starlight présente les caractéristiques d’une entreprise en réseau. En effet, on peut définir une entreprise en réseau comme une entreprise indépendante s’unissant à d’autres entreprises indépendantes dans un but commun (réaliser un projet en collaborant leurs spécialisations). Starlight externalise ses activités non créatrices de valeur (une usine et un bureau d’étude situé en Chine, une société de service après-vente, une société chargée du contrôle technique et qualité des produits, une société de marketing et un centre d’appel.

2. L’analyse de la chaîne de valeur de Porter, repose sur un outil de diagnostic stratégique. Starlight, repose d’abord sa création de valeur sur ses relations avec son partenaire chinois (fabrication des produits à bas prix) et ensuite sur son partenariat avec les entreprises de bricolage. Il apparait alors que l’avantage concurrentiel de l’entreprise repose sur ses relations avec ses clients partenaires et sur sa capacité de diffusion des technologies.

II – Identification du problème de management

3. Les principaux partenaires de Starlight (grandes enseignes) envisagent de s’approvisionner directement avec la Chine. En cause, une économie conséquente réalisée en contrant les commissions appliquées par les revendeurs.

III- Proposition de solutions
4. Pour pallier à ce problème, Starlight choisit de passer du « Business to Business » (B2B : commercialisation entre entreprises) au « Business to Consumer » (B2C : commercialisation directe avec l’acheteur). Cependant, ce nouveau modèle n’est pas en cohérence avec le modèle managériale de l’entreprise qui privilégie ces liens d’entreprises.
De plus, le B2C présente des inconvénients car il y a moin de place pour la personnalisation, la collaboration et le partenariat qu’offrait le modèle B2B car c’est marché grand public avec donc beaucoup d’acteurs. De surcroit, l’avantage concurrentiel qu’avait mis en