Synthèse cas l’Oréal
Dans les années 2000, l’Oréal a été à de multiple reprises primée comme l’une des entreprises les mieux gérée de son époque.
Tout a commencé en 1907 avec une politique très axée sur la recherche et le développement et sur l’innovation par de nombreux dépôts de brevets chaque année, ce qui fait de l’Oréal un leader mondial qui possède un chiffre d’affaires en perpétuelle croissance et une implantation sur les cinq continents.
Avec quatre divisions principales établies, un second axe important de sa stratégie est de détenir d’autres marques qui représentent l’entreprise. Onze marques représentent 88% du chiffre d’affaires cosmétiques du groupe, activités cosmétiques qui représentent 97.5% du chiffre d’affaires global.
D’autre part, l’Oréal a une logique fortement axé sur la différenciation et sur la recherche de nouveaux segment comme en témoigne sa participation capitalistique dans Sanofi-Synthélabo.
Avec un conseil d’administration composé de 13 membres de nationalités différentes, le groupe est totalement internationalisé et n’a pas de pouvoir centralisé mais dispose de directeurs généraux qui conçoivent et d’entités de commande qui exploitent.
En interne, le groupe promeut la culture d’entreprise (« L’Oréalité »), la communication et l’échange de point de vue afin d’avoir des prises d’initiatives bénéfiques. La parole est toujours ouverte avec la direction et les valeurs de l’Oréal doivent être connues de tous et pour cela elle dispose de plusieurs guides d’éthique et de stratégie.
La politique de ressources humaines est clairement axée sur la recherche de nouveaux talents afin d’avoir une diversité d’acteurs moteurs de l’entreprise. Le groupe axe son recrutement sur la mobilité avec un turnover très important et la longévité des carrières. Pour accompagner cela, les individus disposent de formations essentielles à leur bonne intégration dans le groupe afin de développer leurs talents, comprendre la culture d’entreprise du groupe et