Club med

1628 mots 7 pages

Sommaire :

I) Analyse interne/externe

II) Problématique et stratégie

III) Proposition de Marketing-Mix

IV) Synthèse

I) ANALYSE INTERNE / EXTERNE
MATRICE SWOT

FORCES | FAIBLESSES | Produit: * Localisation majoritaire des villages dans des lieux paradisiaques * Grande expérience dans le secteur (création en 1950) * Précurseur de ce mode de voyage « tout compris » * Diversité des offres (jeunes, personnes âgés, souple, famille, hiver) * Capacité d'adaptation très rapide aux aléas du marché * Infrastructures innovantes (modernité, luxe) * Image de marque très forte, leader françaisDistribution: * Site internet performantFinancier : * Stabilité financière et saine * CA croissant * Rachat de plusieurs concurrents pour un élargissement de la structureMarketing : * Bonnes campagnes lancées ces dernières années | Produit: * Prix élevé par rapport aux concurrents * Image trop souvent comparé aux « bronzés »Financier : * Le CA augmente mais a baisser au début des années 2000Marketing : * Forte dépendance à une typologie de clientèle * Segmentation de plus en plus étroite. | OPPORTUNITÉS | MENACES | * RTT permettent de plus nombreux courts séjours * Tendance des prix à la baisse avec développement des promotions exceptionnelles. * Recherche de plus de convivialité dans un cercle restreint comme les clubs * Utilisation massive d’internet * Recherche de nouvelles découvertes et destinations. | * Instabilité politique possible dans les destinations, peurs diverses (avion, catastrophes naturelles etc.) * Baisse du taux de départ en vacances entre 2006 et 2008 de 4% * Perte de confiance des français quant à leur pouvoir d’achat * Conjoncture économique mauvaise * Gain de parts de marchés des voyagistes « low cost » * Retour en force de l’hôtellerie * Concurrents nombreux et compétitifs * |

II) PROBLEMATIQUE ET STRATEGIE

La société Club Med SA a été créée en 1950 par

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Qu’est ce qu’un cheval de Troie ? Est ce dangereux ? Un cheval de Troie est un logiciel d’apparence légitime conçu pour exécuter subrepticement (de façon cachée) des actions à l’insu de l'utilisateur. En général, un cheval de Troie tente d’utiliser les droits appartenant à son environnement pour détourner, diffuser ou détruire des informations, ou encore pour ouvrir une porte dérobée qui permet à un attaquant de prendre, à distance, le contrôle de l'ordinateur. Un cheval de Troie n’est pas un virus informatique, en ce sens qu'il ne se reproduit pas par lui-même, fonction essentielle pour qu’un logiciel puisse être considéré comme un virus.….

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DEVOIR N°1 : Gestion de clientèle 1. En vous appuyant sur l'annexe 1, et vos connaissance, vous répondrez de manière précise aux questions suivantes : -En quoi peut-on dire que le club med a un esprit mercatique ? Comment sa stratégie mercatique a-t-elle évolué ? Tout d'abord, nous pouvons dire que le club med a un esprit mercatique puisqu'il à penser au client avant de penser à la mise en place des services, ils ont proposer ce que les consommateurs souhaitent et non ce qui plaît à l’entreprise. De plus le Club med a fait évolué sa stratégie en proposant des séjours tout compris d’une semaine minimum, il s'est donc adapté à la nouvelle façon de voyager de ses clients en leur proposant des séjours courts, le temps d’un week-end prolongé par exemple ou alors des séjours plus longs,d'une dizaine de jours, ainsi qu’un nouveau concept qui combine « séjour et aventure » qui permettent aux amateur de partir quelques jours en trekking avant ou après un séjour traditionnel en village.….

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Epreuve e 42 bts ci
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SOMMAIRE -I- Contexte de l’étude 1- Présentation de l’entreprise 2- Présentation du problème marketing 3- Présentation des objectifs -II- La stratégie de développement international de l’entreprise -III-….

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Stratégie de marque du Club Med Odile Choisy Candy Naujon Sous la direction de Saverio Tomasella identifier les questions clés segmentation stratégique analyse dynamique du secteur facteurs clés de réussite position concurrentielle de l’entreprise orientations stratégiques identité et positionnement marketing mix élargi 1- Identifier les questions clés….

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Kalypso
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Sommaire I. Introduction A. Présentation de l’entreprise B. Les objectifs C. Présentation du marché II. Stratégie et déroulement A. Prise des décisions B. Mix-Marketing III. Comparaison Début – Fin A. Analyse des Ventes et des Parts de Marché. B. Analyse de l’Endettement Global et de l’Equilibre Financier.….

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Cas marketing du cirque
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Sommaire I / CONSTAT EXTERNE 3 A. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT 3 B. IDENTIFICATION DES CONCURRENTS 4 C. ETUDE DE MARCHE 5 D. TYPOLOGIE DE LA CLIENTELE 6 E. MIX MARKETING 7 F. SCHEMA PORTER 9 2 / SITUATION ACTUELLE…………………………………………………………………..……10 A. SWOT 10 B. ANALYSE INTERNE 11 3/ HIERARCHISATION DES OBJECTIFS 14 4 / DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 15 A. GRILLE D’ANSOFF 15 B. ANALYSE DES DISTANCES 16 C. STRATEGIE DE DIVERSIFICATION 17 5 / STRATEGIE DE REPLI 21 6 / PLANNING 22 7 / ORGANIGRAMME 23 8 / CONCLUSION…..……………………………………………………………………………… .24 INTRODUCTION Le Cirque Magique cherche à se restructurer et pour cela fait appel à des professionnels de l’Audit en vue d’une expertise marketing efficace. D’après la retranscription d’un entretien particulier avec un confrère, nous avons pu nous familiariser avec les objectifs du Comité Directionnel Avant même la lecture de cette entrevue nous pouvons nous demander si un cirque peut concrètement adopter une stratégie de cet ordre. Le marketing peut-il en effet s’appliquer à l’univers du spectacle et tout particulièrement celui du Cirque, généralement fondé sur des valeurs non-conformistes et marginales.….

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Thème n°1 : L'entreprise, système complexe L'exemple du Club Med 06 Décembre 2010 1 / Présentez l'univers concurrentiel du groupe Club Med L'univers concurrentiel du groupe Club Med se caractérise par les informations collectées sur les avancées de la concurrence en matière de produits, de modes de commercialisation et de communication. Ainsi le Club Med est plongé dans un univers concurrentiel où la montée de gamme est de rigueur . Le luxe tend à se développer massivement puisque la clientèle d'aujourd'hui veut de la qualité, du confort, de la personnalisation, c'est ce que….

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Stratégique 9e édition G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, F. Fréry ISBN : 978-2-7440-7520-9 Chapitre 5 – Culture et stratégie Etude de cas Le Club Med : des bronzés aux bobos En 2011, le repositionnement du Club Med comme « spécialiste mondial des vacances tout compris, haut de gamme, conviviales et multiculturelles » touchait à sa fin, avec l’achèvement du plan de refonte de son parc de villages de vacances, mené depuis le début des années 2000, lorsque le Club Med avait été confronté à l’essoufflement de son modèle historique. Le repositionnement haut de gamme ne faisait aucun doute, avec la fermeture de la moitié des implantations – jugées trop peu qualitatives –, la rénovation de la plupart des autres et l’ouverture de nouveaux villages de luxe (notamment à l’île Maurice, à Oman ou au Brésil), mais il marquait une rupture majeure avec l’histoire et la culture du….

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Forme Juridique | Société Anonyme | Siège social | Paris | PDG | Henri Giscard d’Estaing | Actionnaires | Institutionnels étrangers (21%), Institutionnels français (13,8%), GLG Partners LP (10,9%), Fipar Holding (10,7%), Actionnaires individuels (8,7%), KBL (6,3%), Crédit Agricole (4%). | Activité | Agence de voyages |….

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Doc1DOSSIERPROnov14
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Sommaire I. Introduction et problématique II. Contexte d’étude I1. Présentation du groupe BPCE I2. Présentation banque populaire , secteur et agence I3.Tendances du secteur bancaire I4.Analyse et problème rencontré III. Etude de cas Banque populaire des Alpes I1.Programme de fidélité FIDEO I2.Actions misent en œuvre I3.Autres Stratégie marketing IV.….

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Chine : Projet d’ouverture de 5 villages en management d’ici 5 ans et déploiement commercial 2007 Chiffre d’affaires consolidé Groupe - publié IFRS5 Comparable Villages Clients Dont clients 4 et 5 Tridents Taux d’occupation RevPAB comparable (3) EBITDAR Villages (4) En % du chiffre d’affaires M€ (1) 2008 2009 * Du Roc Loisirs au Roc Villages qui intègre à présent les coûts des cartes de crédit 1 401 1 382 1 324 595 68,2% 85,5 € 210 15,0 18 1 484 1 477 1 361 656 70,9%….

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