COMMENT FAVORISER L’OUVERTURE DU PERSONNEL AUX QUESTIONS INTERCULTURELLES ?

Le facteur humain serait-il la clef de la réussite ou de l’échec d’une opération de fusion/acquisition ? Ces regroupements d’entreprises sont très courants de nos jours et font toujours l’objet de négociations très longues et très difficiles avant d’arriver à un accord entre les deux parties concernant les modalités de fusion/rachat. Ces discussions sont d’ordre stratégique et vont influencer l’organisation des entreprises concernées et donc bien sûr le travail demandé aux salariés. Les salariés représentent le « capital humain » de l’entreprise et de leurs compétences lui sont indispensables à son bon fonctionnement. Il est donc important de ne pas « altérer » ce capital lors de la fusion pour éviter toute fuite de compétences par exemple.

Pourtant, on a observé que peu de Directeurs des Ressources Humaines sont présents lors de ces négociations. Ainsi aux Etats-Unis, seules 16% des opérations de fusions/acquisitions ont impliqué le DRH depuis la phase initiale. C’est pourtant lui qui va avoir un rôle prépondérant lors de la mise en place des changements provoqués par ces opérations. Son rôle est de piloter les phases d’intégration de l’entreprise rachetée. Cette phase passe le souvent par un accompagnement des salariés et par une harmonisation des différentes politiques RH. Mais nous allons voir que cette tâche est complexe et qu’elle fait intervenir de nombreuses compétences des DRH.

La question de la gestion du « capital humain » à la suite d’une fusion ou d’une acquisition s’est donc posée. Nous allons d’abord mettre en avant les difficultés que peuvent ou rencontrent les RH avant même l’opération de fusion/acquisition. Puis, nous montrerons comment les RH tentent de gérer les hommes au moment de la phase d’intégration. Enfin , nous nous intéresserons aux conséquences à long terme que peuvent avoir les opérations de fusions/acquisitions.

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