Le contrôle de gestion
CONCLUSION GENERALE :

Les réforme du secteur public que l’on rassemble souvent sous le vocable de « nouvelle gestion des affaires publiques » sont davantages axées sur le rendement ( les trois E : économie, efficience et efficacité) que sur le respet des procédures et réglementations imposées.

Elles mettent résolument l’accent sur trois points :

Faire passer le centre de gravité de la gestion de l’utilisation et du contrôle des ressources humaines du capital et autres facteurs de production à l’identification et à la mesure de la production de l’organisme.
-Laisser la direction diriger en allégeant les contrôles qui pésent sur elle et en lui donnant une plus grande responsabilité sur les programmes et les ressources qu’elle gère.
En contrepartie de cette souplesse accrue, la responsabilisation est elle aussi plus importante, et procède par des mécanismes tels que les projets de service et la présentation de rapports financiers
Cette approche comprend deux aspects intrisèques . En premier lieu, il y a un équilibre à trouver entre le respect des règles et procédures définies et l’adoption de mesures d’amélioration du rendement de l’organisme considéré . Ainsi, la réduction des procédures imposées pour l’approbation des projets de dépenses d’équipement publics peut certes accroitre les risques de malversations, mais permet aussi normalement une diminution des coûts . la gestion de ce risque suppose de mettre en place des mécanismes de gestion des risques, même s’il est impossible d’éliminer ceux-ci . En second lieu, les mécanismes de contrôle interne et les instances d’audit ou de surveillance externes, doivent déplacer le centre de gravité de leurs investigations de « la salle des machines à celle des commandes ».

Certains pays, en particulier ceux dont les administrations publiques se conforment au modèle traditionnel « anglo-saxon », sont allés plus loin que d’autres dans l’application des principes de la nouvelle gestion des