La gestion des connaissances et le transfert intergénérationnel : une étude de cas au sein de la fonction publique québécoise1
Par Réal Jacob, professeur titulaire, HEC Montréal, Directeur scientifique, CEFRIO • real.jacob@hec.ca et Sébastien Harvey, M. Sc. management, HEC Montréal • seb_hec@hotmail.com

C’est sans doute qu’il existe un réel effet de génération qu’il faut s’efforcer de comprendre si l’on veut éviter deux périls également dangereux quand on dirige une organisation : nier la différence de l’autre en l’obligeant à s’inscrire dans un cadre préétabli, ce qui est la façon la plus sûre de perdre tout un potentiel de richesse ; ou faire du suivisme béat sans essayer de marier l’originalité du nouvel arrivant à la compétence collective déjà existante, ce qui est la meilleure manière de décourager celle-ci sans bénéficier de l’effet multiplicateur de celle-là. Hervé Sérieyx, 2002
Au sein de toutes les sociétés occidentales, les organisations font face au départ massif de leurs employés et de leurs gestionnaires les plus expérimentés. À lui seul, le secteur public québécois verra quelque 40 % de son effectif (soit environ 21000 personnes) occupant des postes réguliers quitter leur emploi entre 2001 et 2010 (Secrétariat du Conseil du trésor, 2001). Ce contexte fait apparaître un enjeu majeur : le transfert intergénérationnel des connaissances2. En effet, comment s’assurer que les savoirs et les savoir-faire

stratégiques accumulés par les travailleurs au cours des années sont partagés au sein d’une organisation ? Comment seront préservés les savoirs des plus anciens et comment seront accueillis et intégrés les savoirs des nouveaux arrivants ? (CEFRIO, 2004a). La gestion du transfert intergénérationnel s’impose donc comme un enjeu stratégique pour les organisations (Sérieyx, 2002). Plus spécifiquement, trois types de problématique apparaissent particulièrement sensibles à l’aube de cette importante période de transfert intergénérationnel : a) les