De cette motivation collective découlent plusieurs comportements de mobilisation qui sont regroupés au sein de la troisième et dernière catégorie de comportements (voir le schéma 1).
Évoluer vers une plus grande mobilisation nécessite, suivant Masse et Wils
(2004), une forte motivation collective.
Cette dernière se traduit par l’adoption volontaire d’un certain nombre de comportements et de rôles dont les fonctions essentielles visent à aider les autres à performer, à améliorer le climat social, à contribuer au bien-être des autres et à la durée de l’organisation. Il existe au moins huit comportements de cette nature :
– L'aide apportée aux autres.
Il s’agit de rendre les autres plus performants et meilleurs notamment en partageant ses connaissances et ses compétences, en prenant en charge un nouvel employé ou en dépannant un collègue débordé.
– La facilitation interpersonnelle.
La personne écoute, encourage, félicite et soutient les autres, elle cimente l’esprit d’équipe, dénoue des conflits, rapproche les personnes, etc.
– La coordination avec les autres.
L'employé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres, discute avec ses collègues avant d’agir, coordonne ses actions avec celles des autres, et ainsi de suite.
– L'esprit sportif. L'employé accepte les contraintes, les règles, les procédures, met l’accent sur le côté positif plutôt que sur le côté négatif, ne dramatise pas les difficultés, est solidaire avec les autres quant aux décisions prises, etc.
– L'amélioration continue. L’individu suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en propose, en implante, et ainsi de suite.
– La participation à la vie civique interne. L’employé assiste aux réunions, qu’elles soient prévues ou non, participe aux activités sociales, s’engage dans des activités à caractère
social,