1 - La théorie des parties prenantes pour comprendre la posture du dirigeant face à la RSE
6 Dans cette partie, nous reviendrons sur les apports de la théorie des parties prenantes mais aussi sur ses limites. Pour ce faire, nous nous interrogerons sur la manière dont le dirigeant de PME perçoit la RSE et sur la pertinence de la théorie des parties prenantes en tant que grille de lecture des comportements managériaux.
1.1 - L’éclairage théorique proposé par la théorie des parties prenantes pour appréhender la démarche RSE du dirigeant
7 Bowen (1953) présente la RSE comme une obligation faite aux dirigeants de mettre en œuvre des stratégies, de prendre des décisions, et de garantir des pratiques qui soient compatibles avec les objectifs et les valeurs de la communauté en général. Cette approche a été complétée par les travaux plus formels de Caroll (1979) qui propose un modèle conceptuel reposant sur trois dimensions : les principes de RSE, la manière dont l’entreprise met ses principes en pratique (sa sensibilité sociale), et les valeurs sociétales qu’elle porte. Wartick et Cochran (1985) complètent cette approche en spécifiant que la RSE résulte de l’interaction de trois dimensions : les principes, les processus et les politiques. Ils ajoutent que la RSE est une approche microéconomique de la relation entre l’entreprise et son environnement. En 2001, la Commission des Communautés Européennes définit la RSE comme « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ».
8 Pour Allouche et Alii (2004), adopter un comportement de responsabilité sociale « c’est répondre à la nécessité de maximiser les objectifs de l’entreprise par l’entremise de sa rentabilité, au profit toujours de l’actionnaire, mais aussi de ses autres partenaires ».
9 La satisfaction des parties prenantes apparait comme un des facteurs déterminants dans une démarche RSE. La