Chapitre introductif

Élaborer une stratégie client
Pierre Volle et Thierry Delécolle

La marque est un actif stratégique qui fait l’objet de démarches structurées dans de nombreuses organisations (à travers les plates-formes de marques, par exemple) et de multiples ouvrages et articles académiques. Cela est beaucoup moins vrai pour le portefeuille de clients, un actif pourtant tout aussi stratégique que le portefeuille de marques. Imaginez la situation où vous êtes en charge d’élaborer une stratégie de relation client pour votre direction générale, votre direction marketing ou votre direction commerciale. Quels en seraient les thèmes majeurs, les grands axes, les alternatives stratégiques ?
Les outils sont importants, certes, mais ce sont seulement des moyens.
La question des finalités doit nécessairement être traitée au préalable.
Précisément, quels sont les objectifs des stratégies « orientées client » ? Il s’agit de se poser les bonnes questions avant de se précipiter sur tels ou tels outils [application CRM (Customer Relationship Management), centre de contacts, programme de fidélité, médias sociaux, etc.].
Par ailleurs, il est clair qu’une organisation ne peut pas tout faire en matière de management des clients. Elle est confrontée à des alternatives et à des arbitrages. Elle fait face à des blocages et à des difficultés de mise

Élaborer une stratégie client

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© 2012 Pearson France – Stratégie clients – Pierre Volle

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en œuvre. Elle doit prendre des décisions cohérentes et pertinentes, mettre en place des processus et des dispositifs relationnels en connaissant leurs limites. Placer l’organisation en situation de répondre à ces multiples défis mérite assurément de s’arrêter sur la dimension stratégique du management des clients. C’est ce que nous nous proposons de faire dans ce chapitre introductif et, plus généralement, dans cet ouvrage.
Peu d’organisations