Cas DURAN

Question générale

Créée il y’a 35 ans par deux associés, l’entreprise DURAN, chef de file sur son marché, est devenue filiale française de la multinationale américaine CPI. Elle est composée de 346 salariés repartis sur 3 sites (Ile de France, Lyon et Reims). Elle est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de produits d’hygiène industrielle : Liquide et Poudre sur 2 départements distincts. Les produits poudre sont destinés aux secteurs agro-alimentaire et agricole en France et en Afrique et les produits liquide à la restauration collective et à l’hôtellerie. Elle génère un CA annuel de 48.2 Millions d’euros. La société jouit d’un climat social paisible et de confiance entre la direction et les partenaires sociaux.
Ce climat est favorisé par la présence d’une direction RH avec un service développement, elle entretient une relation de qualité avec les partenaires sociaux. L’entreprise dispose d’un budget formation important non optimisé.
Sur le plan économique, la société DURAN est leader sur le marché Liquide et challenger sur le marché Poudre. Sa force de vente repose sur la connaissance des différents secteurs d’activité ainsi que de son portefeuille client composé de gros comptes et de distributeurs.
L’évolution du marché actuelle impose à la société DURAN de tenir compte des nouvelles contraintes écologiques, de la forte concurrence de prix et du manque d’innovation de ses produits afin de remédier à la stagnation de son chiffre d’affaires. En outre, la production sur deux sites différents génère des coûts supplémentaires et empêche la synergie entre les différentes équipes.
Suite à l’arrivée de la nouvelle direction, des problématiques relatives à la rémunération, la performance ainsi qu’à la culture du groupe ont été mises en avant. La filiale est aujourd’hui confrontée à de nouveaux enjeux économiques et sociaux dans le but d’accroître son profit.
A cette fin, deux axes commerciaux