Banque privée

Sommaire Introduction I) Un secteur affecté par la crise 1) Généralités 2) Le cas des banques suisses 3) Une crise fatale à certaines banques II) Un secteur en recomposition 1) Un secteur déjà animé avant la crise 2) De nouvelles opportunités offertes par la crise 3) Les assureurs en embuscade 4) Le classement 2009 par Euromoney III) Un modèle économique à repenser

Université Nancy 2 Institut d’Administration des Entreprises « Quel avenir pour la Banque Privée au Luxembourg ?» Stage effectué à BNP Paribas Luxembourg – Wealth Management à Luxembourg L-2093 du 16 avril au 30 septembre 2010 Responsable entreprise : Marie COGNET Tuteur enseignant : Jérôme HUBLER Septembre 2010 Introduction Le stage, objet du présent mémoire, s’est déroulé du 16 avril 2010 au 30 septembre 2010, dans le cadre du stage de

La BMCI et BNP Paribas donnent naissance à la banque privée au Maroc. Cette institution tend à présenter aux clients des solutions personnalisées à travers une approche patrimoniale globale. La BMCI-BNP Paribas Banque Privée est désormais présente sur la place financière nationale. Cette nouvelle institution bancaire a été inaugurée, vendredi 22 janvier 2010, à Casablanca, en présence de Michel Pébereau, président de BNP Paribas, Mourad Chérif, président du Conseil de surveillance de la BMCI

la plus importante étant la LMC de 1990 qui a concrétisé l’intention de l’Etat Algérien de passer d’une économie administrée à une économie de marché ; ce qui a permis la diversification du secteur bancaire par l’arrivée et l’implantation de banques privées, nationales ou étrangères. Si ce thème a suscité notre intérêt, c’est que nous pensons que dans une économie moderne, les institutions bancaires jouent un rôle déterminant en occupant un champ stratégique dans toute action de développement. De

gestion des compétences II.3.4. – La motivation des collaborateurs II.3.5. – Le système d’information, véritable pivot II.4. – CONCLUSION III. - LA RELATION CLIENT DANS LA BANQUE PRIVEE III.1. – LE MARCHE DE LA BANQUE PRIVEE III.1.1. – Définition III.1.2. – Un marché compétitif et atomisé III.1.3. – Le client de la banque privée III.1.4. – La maîtrise des risques et la rentabilité III.2. – LA RELATION CLIENT III.2.1. – Les besoins sociaux des clients 9 13 14 14 15 17 17 18 18 19 22 25 25 26 26 27

Hélène-Sophie RENNEBOOG ITTY 35A route Antoine Martin  1234 Vessy tél. privé +41 22 789 34 55  portable +41 79 606 08 40  hs.renneboog@me.com M. Christophe GENOUD Vice-chancelier Secrétariat général 2, rue de l'Hôtel-de-Ville Case postale 3964 1211 Genève 3 Genève, le 11 avril 2012 Cher Monsieur, J’ai le plaisir de vous soumettre mon dossier de candidature pour le poste de Secrétaire général-e adjoint-e à la Chancellerie. Ma carrière professionnelle m’a permis de développer de fortes compétences

Co-portfolio manager of Ucap One(multistrategy fund) Mars2006 to dec 2008 Inoks Capital, Geneva Managing Partner Portfolio manager of the EIRA fund (long/short equities) Co-portfolio manager of TRIUM multistrategy fund Nov.2000- February 2006 Union Bancaire Privée (Suisse). Geneva Proprietary trading on swiss and european equities June1999-July 2000 UBS. Private Banking Division. Geneva Assistant Advisor on the Africa / Israel desk. Client relationship management. Acceptance of clients’orders (including buy

ANNEXE 2 : Entreprise / dirigeant, une relation globale client / banque Le créateur / repreneur d’une entreprise, en nom propre ou constituée en société, cherche à rentabiliser son activité professionnelle et, ce faisant, à valoriser son patrimoine privé. Les banques, pour leur part, s’efforcent de développer une approche « deux en un », chacune avec son organisation propre. La relation vue côté entrepreneur L’habitude de séparer les deux intérêts se prend très tôt, avant même la création

La grappe des banques privées á Genève i Université de Fribourg / Universität Freiburg Faculté des Sciences Economiques et Sociales Chaire de politique économique et sociale La grappe des banques privées à Genève: Une application pratique de la théorie du « Diamant » Travail de séminaire dans la discipline « Compétitivité de l’économie nationale » dirigé par le Prof. Dr. Philippe Gugler présenté par Joël Curty David Stadelmann Sarah Murith Mattias Weber Yves Schönenberger

Stratégique 2014 poursuit et amplifie la stratégie entreprise depuis 2005 Il s’agit de renforcer le développement de la banque sur ses atouts différenciants, afin d’accélérer la croissance des revenus, tout en améliorant l’efficacité Les leviers de croissance consisteront à: – Concentrer le développement sur les cibles de clientèle stratégique – Conforter le positionnement de la Banque d’Investissement, de Financement et de Marchés en tant que plateforme stratégique pour le groupe – Renforcer les synergies