Centre d'analyse stratégique

Université Sultan Moulay Slimane Faculté PolydisciPlinaire Béni-Mellal Marketing stratégique  Filière du : Marketing et Action Commerciale Présentée par : Pr. BARGACHE Asmae Les grands axes du cour Chapitre 1: Le Marketing stratégique Chapitre 2: Le diagnostic stratégique Chapitre 3 : Outil du diagnostic stratégique Chapitre 4 : Les stratégies Marketing  Objectif du cour Comprendre le rôle du marketing dans les entreprises, les compétences de base en marketing; Comprendre les consommateurs

permet  de  montrer  qu’on  s’approprie judicieusement les concepts.  2    Catherine Voynnet Fourboul  2.2.5 Générer des hypothèses  A partir de la problématique, de la question centrale et des sous‐questions, on commence à analyser ;  cette phase d’analyse suscite des hypothèses. Quand a‐t‐on recours aux hypothèses ?   - Quand il manque des informations  Quand des évolutions de la situation sont probables  Quand il apparait vraisemblablement des décalages entre discours et faits  Quand vous analy

on le destine généralement ? Pour répondre à cette question, nous examinons l’histoire du contrôle budgétaire et nous interprétons son utilisation, juste après son apparition, grâce au modèle de management stratégique de Goold et Campbell. Mots clés : contrôle budgétaire – management stratégique – histoire – rôles – planification. Abstract : Budgetary control is assumed to have many roles. So, these numerous roles can cause discrepancies. But is budgetary control used for every role we assume

aussi sur toute recherche personnelle. Les raison de la baisse de DELL sont la concurrence à faible coût et les délais qui sont trop longs pour du e-concurrence. Il y a ici une perte énorme par rapport a la concurrence. 3) Quel changement stratégique en termes de distributions propose le chercheur Sunil Chopra ? Sunil Chopra propose deux stratégies, la première est un modèle commercial hybride qui veut toucher un maximum de clients car il vise les modèles standards et personnalisés. La seconde

mercatique en respectant des étapes précises, caractérisées par : 1. Une approche centrée sur le marché, son analyse et la connaissance des besoins 2. Une dimension stratégique pour décider des choix commerciaux et préparer la mise en place d’un plan d’action 3. Une dimension opérationnelle qui concrétise les choix stratégiques et met en place une offre adaptée aux attentes du client LES ETAPES DE LA DM |1.ANALYSER LE MARCHE

système : Les contraintes de l'action collective » (Editions du Seuil, 1981. Première parution en 1977) I Les auteurs : Michel Crozier Directeur de Recherche émérite (CNRS) Diplômé d'HEC. Docteur en droit, 1949. Docteur ès lettres, 1969. Fondateur du Centre de Sociologie des Organisations. Fondateur du DEA de Sociologie de l'Institut d'Etudes Politiques (IEP) de Paris. Professeur à l'Université de Paris X- Nanterre Professeur à l'Université de Harvard. Visiting Professeur, Université de Californie, Irvine

1988; McMahon et Holmes, 1991). À l’heure actuelle, avec la complexification du monde des affaires, un minimum d’analyse paraît nécessaire dans le processus de prise de décisions (Chapellier, 1994). Pour créer et maintenir un avantage concurrentiel, il est d’autant plus important de doter ces entreprises d’outils de gestion appropriés. Il est intéressant donc d’identifier et d’analyser les différents outils mis en œuvre dans ce contexte. Récemment, on a vu apparaître, quelques études de terrain

AIX-MARSEILLE UNIVERSITE Diagnostic et management stratégique Licence sciences de gestion Année 2012 Diagnostic et management stratégique Lectures conseillées •Eiglier, P. (2004) Marketing et Stratégie des services, Economica, Paris. •Helfer, J.P. ; Kalika, M. et Orsoni, J. (2006) Management – Stratégie et organisation, Vuibert Gestion, Paris, 6ème édition. •Johnson, G. ; Scholes, K. ; Whittington, R. et Fréry, F. (2005) Stratégique, Pearson Education, 7ème édition. •Métais, E. ( 2004) Stratégie

puisqu’elle  entrevoit  les  solutions  d’avenir Le processus technique de la planification Le diagnostic     Situation  de  l’organisation Tendances  de  l’environnement Performances passées Utilisation  de  diverses  techniques  d’analyses : analyses de banques de données, analyses de corrélation, extrapolations quantitatives, etc. Les intentions    Les  objectifs  sont  des  cibles  concrètes  à  atteindre  qui  orientent  l’action Les objectifs doivent être spécifiques

de quelques concepts de bases. I-1) Définition du portefeuille d’activité. I-2) Segmentation stratégique. I-3) Définition d’un domaine d’activité stratégique. II) La concurrence intra-sectorielle. II-1) Le cycle de vie d’un produit. II-2) Le PIMS (profit impact of market strategy). II-3) L’effet d’expérience.  Chapitre II : L’analyse de la concurrence II-1) Les modèles d’analyse stratégique de portefeuille d’activité. 1- La matrice du Boston Consulting Group (BCG). * La version