Coût d'opportunité

Acceptabilité du public, quelle est la demande initiale pour ce produit, quelle est la croissance, la vitesse de la croissance et comment la demande va dépendre du prix ? cela revient à comprendre les préférences du consommateur. Le coût de revient, le coût de production. Il va falloir calculer le nombre optimal de voiture à sortir par an. Le prix de vente, mettre en place une stratégie du prix de vente et la réaction des concurrents. Tous les risques inhérents aux nouveaux équipements. Prendre

REVENUS OUI Prix accessible à la masse des acheteurs NON REPENSEZ OUI COÛTS Le prix permet – il de maintenir le coût cible NON REPENSEZ sans sacrifier la rentabilité ? OUI Quels problèmes d’adoption pourraient

caisses ; ✓ La sécurisation des modes de paiement à distance ; ✓ Télémarketing et mailing pour préparer les visites des clients importants et des prospects dans le B2B ; ✓ Le développement des NTIC, offrant une alternative au mailing à coût bas ; 8. les avantages du marketing direct : Pour le client B2C - gain de temps ; - accès à une offre large de produit ; - permet de comparer les offres et les prix à toute heure Pour les clients B2B - avantage de la sélection

(c'est-à-dire à coordonner leurs actions et à se comporter collectivement comme un monopoleur). La condition d’unicité du vendeur n’est pas non plus suffisante : si un marché est contestable, c’est-à-dire si l’entrée et la sortie sont libres et sans coût, il peut très bien y avoir à la fois un seul offreur effectif et un très grand nombre d’offreurs potentiels, prêts à entrer dès que leur espérance de profit sera positive (plus une certaine « prime de risque » liée à la volatilité spécifique du marché

Verte: plan qui fluctue avec la demande. Ahmed Bichri 7 Les coûts de la variation • Ressources humaines – les coûts d’embauche ou au remerciement , – Changement de nombre équipe, – Coût sous-traitance • Coûts équipement – les coûts à modifier les équipements (chaîne d’assemblage à construire ou réorganiser). • Coût stockage AFDI Ahmed Bichri 8 Convention Production de la période 1 Production de la période 2 I0 D1 Période 1 D2 Dt Période 2 Stock à la fin de la période 3 Période t Période

frustration, dépression, température, ambiance et plan du magasin). Dans le même ordre d’idée, d’Astous, Roy et Simard (1995) isolent les irritations émergeant lors d’une activité de magasinage. Il existe quatre dimensions qui sont autant de dimensions du coût psychologique : les contacts avec les employés (pression à la vente, attitude négative ou indisponibilité des vendeurs, etc.), les caractéristiques de l’assortiment (indisponibilité des produits en promotion ou de certaines tailles, etc.), l’organisation

entraîner ainsi la faillite de leur établissement bancaire (Diamond et Dybvig, 1983) 6 Les externalités des faillites bancaires, également Lorsqu’une entreprise quelconque fait faillite : coût privé de la faillite ≈ coût social de la faillite l  Dans le cas d’une banque : coût social de la faillite >> coût privé l  Plusieurs explications à cela : l  •  Les faillites bancaires sont contagieuses •  Dysfonctionnement de l’activité bancaire à dysfonctionnement des échanges : l’activité bancaire

d’accélérateur à vos ventes. Augmentez la rentabilité Pour continuer à investir dans les secteurs stratégiques : nouveaux sites, nouvelles marques, performances internes... vous avez besoin de dégager des bénéfices. - A  ugmentez le nombre d’opportunités à l’entrée de votre portefeuille pour conclure plus d’affaires à la sortie Ces bénéfices peuvent être générés par des gains de productivité : meilleure rotation des stocks VN / VO et pièces, productivité accrue de l’atelier, réduction de l’administratif

avec étude préalable et étude d’opportunité selon les besoins détectés, - le choix de l’investissement selon la rentabilité économique prévisible (accroissement de production, nouvelles activités, résultat supplémentaire, …) - le choix du moyen de financement et l’étude du coût du financement - évaluation de la rentabilité globale ou financière du projet. La gestion des investissements consiste donc à comparer la rentabilité économique de cet investissement avec le coût du financement de l’opération

informatiques en interne. Aujourd’hui, le secteur L&S est mature et les entreprises cherchent à consolider et rentabiliser. Nous constatons que les SSII ont tendance à industrialiser leur offre par en créant des « solution center » dans des pays à faible coût de main d’œuvre. De plus en plus de prestations de conseil et d’ingénierie sont packagées dans des solutions globales d’infogérance. • Besoin de liquidités. Les stratégies d’outsourcing ont une dimension défensive. Elles sont utilisées pour réduire