Cycle De Crise De Greiner

et de maîtriser. En théorie, le succès de ces changements organisationnels suppose que ce processus soit anticipé, planifié et collectif. Dans les faits, ce n’est pas toujours le cas, le changement se produit le plus souvent dans un contexte de crise et d’urgence, ce qui provoque de nombreuses résistances au sein des entreprises concernées. Compétences attendues : - Identifier une structure flexible et analyser les causes de sa mise en œuvre ; - Montrer l’incidence des choix stratégiques

chiffre d’affaires, l’élargissement du marché, le rôle des technologies de l’information et de la communication et les réorientations stratégiques. Il convient également de montrer que cette évolution des structures est génératrice de crises (L.E. Greiner) et de résistances au changement : représentations des dirigeants, jeux d’acteurs (M. Crozier), inertie de la culture d’entreprise.  Mobiliser les ressources humaines L’homme est au coeur de l’entreprise. Il prend des décisions, agit, innove et

la paix sociale dans l’entreprise. Elle utilise des outils qualitatifs (mesure de l’absentéisme, pyramide des âges, respect de la non-discrimination…) et qualitatif (entretiens annuels). Cette veille est utile pour prévenir le déclenchement d’une crise ou de toute forme de conflit social. Pouvoir, comportement des dirigeants I : L’exercice du pouvoir dans les organisations. Le pouvoir se définit comme la capacité à faire appliquer des décisions par autrui

organisations : L’auteur qui a établit cette hypothèse, c’est Greiner, en 1972. L’intérêt principal de cette approche, en terme de cycle de vie, n’est pas tellement le découpage en phase successives, mais, c’est l’idée d’une dynamique qui s’impose aux organisations. Cette dynamique, c’est l’idée que chaque phase est un effet produit par la phase précédente, et en même temps à l’origine de la phase précédente. Le prolongement des travaux de Greiner a donné lieu à la proposition en 4 phases, de Quinn et Cameron

a eu pour effet des résultats positifs, d’efficacité et de rendements pour l’entreprise. En complément d’analyse au travers de la compréhension du cycle de vie de l’entreprise, on remarque que la PETROCO se situe entre la Phase de la Formalisation et la Phase de la Collaboration. Plus précisément, elle expérimente ce que Greiner appelle la Crise de la Paperasserie. C’est claire dans le cas que les gestionnaires, plus précisément le gérant Vince et la haute direction, vont trop loin avec la tentative

centralisation est pertinente dans deux contextes : – un contexte où l’environnement est stable, peu changeant dans le temps. Ainsi, la lenteur de la prise de décision n’est pas constitutive d’un handicap car les changements sont peu nombreux. – Un contexte de crise où il est nécessaire que l’organisation ne parle que d’une seule voix. 1. Montrez en quoi l’offre proposée par « Le Fenouil » est prometteuse de succès. Le marché de la restauration professionnelle est affecté par le rythme de travail et les difficultés

phases d’un cycle de vie, il s’agit surtout de mettre en évidence une dynamique qui s’impose aux organisations. L’âge implique le passage par une succession de phases, chaque phase étant un effet de la phase précédente et la cause de la phase suivante. Il y a donc un enchainement dynamique qu’on ne peut arrêter. Cette dynamique repose sur le fait que chaque phase fait naitre des contradictions qui ne trouvent une résolution que dans le passage à la phase suivante. Phase entreprenariale crise de leadership

des relations humaines * Mayo et les expériences de l’usine de Hawthorne * Les apports des expériences de l’usine de Hawthorne L’approche des relations humaines s’est développée au cours des années 1930 et 1940 aux USA. Inséparable de la crise économique de 1929, elle dirige ses attaques contre les bases de l’OST de Taylor et notamment l’homo-économicus Elle propose une vision plus réaliste de la motivation au travail des salariés. Le point de départ est une enquête célèbre menée par une

facteurs objectifs sont quantifiables et constituent une contrainte que les dirigeants ne peuvent éviter : - les ressources de l’entreprise : résultat, cash-flow, trésorerie ; - l’histoire de l’entreprise, ses traditions ; - l’état de l’environnement : crise ou croissance. Les facteurs subjectifs font intervenir des facteurs humains et sont donc, par nature, difficilement quantifiables : personnalité du dirigeant (charisme) ; capacités d’adaptation du personnel ; groupes de pression ; éthique de l’entreprise

objectifs sont quantifiables et constituent une contrainte que les dirigeants ne peuvent éviter : - les ressources de l’entreprise : résultat, cash-flow, trésorerie ; - l’histoire de l’entreprise, ses traditions ; - l’état de l’environnement : crise ou croissance. Les facteurs subjectifs font intervenir des facteurs humains et sont donc, par nature, difficilement quantifiables : - personnalité du dirigeant (charisme) ; capacités d’adaptation du personnel ; groupes de pression ; éthique