Direction du Budget

 analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations,  proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance. De même, le contrôleur aide aussi la direction générale dans l’appréciation des résultats qui lui sont communiqués. Par son action et ses analyses critiques, il permet à la Direction Générale de mesurer la performance de chaque responsable opérationnel en mettant clairement avant les résultats obtenus, en expliquant les écarts, il peut ainsi mieux cerner les

Berland La littérature scientifique de gestion s’est depuis longtemps interrogée sur les usages des budgets et du contrôle budgétaire. Différentes fonctions leur sont dévolues : planification, évaluation, coordination, etc. Le contrôle budgétaire se voit ainsi attribuer un ou plusieurs rôles dans chaque entreprise. Plusieurs de ces fonctions sont pourtant incompatibles deux à deux. A trop attendre des budgets, les contrôleurs budgétaires, ou leur hiérarchie, ne les ont-ils pas finalement livrer à la critique

d’action chiffrés (budget) ; elle traduit l’engagement des responsables de division de l’entreprise devant la direction. Ce mode de gestion peut être perçu comme un outil de motivation (atteindre un objectif) ou comme un outil de sanction (respecter la norme). La gestion budgétaire s’inscrit dans une démarche plus générale de planification, c'est-à-dire de tentative de façonner l’avenir. Analyse Stratégique Plan Stratégique Plans Opérationnels Programmes & Budgets à 5 ans à 3 ans à

l’office : Sur le plan financier, les ressources de l’office proviennent essentiellement du budget de l’Etat, des subventions, des produits des placements financiers. 2.1. Le budget de l’Etat : Le budget se répartit en 3 composantes : le budget de fonctionnement (Titre I), le Budget d’investissement (Titre II) et le fond de développement de la compétitivité du secteur touristique(FDCST) * Le budget de fonctionnement : C’est celui qui permet d’assurer le paiement des salaires toutes unités

de ceci que notre curiosité s’est portée sur le choix du thème "Contribution du contrôle de gestion au suivi des charges d’un Centre de responsabilité : cas de DMAT CAMRAIL". Ce pendant, peut – on parler de contrôle de gestion sans parler de budget ? L’objectif poursuivi dans ce travail est de montrer que le contrôle de gestion est le leader dans la gestion d’une entreprise via le suivi permanent des charges. Ainsi, notre travail sera structuré en deux parties. La première partie porte

chef du département Budgets, de venir le voir. « Il faut bien l’admettre, dit-il, notre système de contrôle budgétaire n’a pas vraiment obtenu un succès foudroyant. Il me semble que personne, à la direction, n’utilise nos analyses mensuelles d’écarts par apport aux budgets. Cet après-midi même, M. Desgeorges, notre Président, m’a dit qu’il ne pouvait pas utiliser nos rapports pour contrôler les activités des divisions. D’abord, il dit que les écarts constatés par rapport au budget semblent toujours

| | | | |2. Stratégie de développement |  |  |  | |3. La direction générale a-t-elle formalisé sa stratégie pour les 5 |  |  |  | |prochaines années ? | | |

essentielle sur l'issue du combat. Adaptée au mode de l'entreprise, la stratégie peut se définir comme l'ensemble des décisions permettant à l'entreprise d'atteindre et de maintenir ses objectifs à long terme. La stratégie s'élabore au niveau de la direction générale. 1) La segmentation stratégique L'analyse de la stratégie suppose au préalable un découpage (ou segmentation) des activités de l'entreprise en domaine d'activité stratégique. Un domaine d'activité stratégique est un groupement

changement. Le rôle du contrôleur de gestion. L’influence du contrôleur de gestion. FPS - S5 Contrôle de gestion - MAYA 12/09/08 9 1.2 Un acteur du changement: Le contrôleur agent de changement doit bâtir une stratégie: Qui va l’aider (l’appui de la direction est indispensable)? Quels sont ses concurrents? Quels sont ses adversaires? Comment va-t-il s’y prendre pour apporter une véritable valeur ajoutée à ses interlocuteurs, et notamment à ceux dont il consomme le temps en leur demandant des informations

ABB…………………..30 Chapitre I : Découpage de Meditelecom en activités………………………….……..31 Section 1 –Etapes du découpage de Meditelecom en activités……………….31 Section 2 – Définition des activités de Meditelecom…………………………34 Chapitre II : Choix de l’objet de budget……………………………………………...46 Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion 3 La phase conceptuelle de la mise en place d’un système budgétaire selon la méthode ABB : cas de Meditelecom Samia DAHRI Chapitre III : Définition de la charte des charges……………………………………