Les Attentes Des Consommateurs Du Marché De Shampoing

attendue à la qualité perçue ......... 1.2 Qualité et performance : les enjeux d’une démarche qualité ..................................... 1.3 Pourquoi cela ne marche pas toujours.............. 1 2. Que savez-vous de vos clients? ......................... 11 2.1 La place du client dans votre entreprise ........... 2.2 Faire le bilan des attentes du client ................... 2.3 Anticiper les besoins de vos clients .................. 2.4 Mesurer la satisfaction de vos clients ............... 11 16

perçue ......... 1.2 Qualité et performance : les enjeux d’une démarche qualité ..................................... 1.3 Pourquoi cela ne marche pas toujours.............. 2. Que savez-vous de vos clients? ......................... © Groupe Eyrolles 1 1 4 8 11 11 16 19 21 2.1 La place du client dans votre entreprise ........... 2.2 Faire le bilan des attentes du client ................... 2.3 Anticiper les besoins de vos clients .................. 2.4 Mesurer la satisfaction de vos clients .

performance : les enjeux d’une démarche qualité ..................................... 1.3 Pourquoi cela ne marche pas toujours.............. 1 2. Que savez-vous de vos clients? ......................... © Groupe Eyrolles 1. C’est quoi au juste la qualité? ............................. 11 2.1 La place du client dans votre entreprise ........... 2.2 Faire le bilan des attentes du client ................... 2.3 Anticiper les besoins de vos clients .................. 2.4 Mesurer la

..........................................................................- 28 Chiffres clés ........................................................................................................................................- 28 Evolution du marché ...........................................................................................................................- 29 Le verre et les cinq sens, naissance du projet « polysensorialité des emballages ».............................- 31 -

d’informations. Cette masse d’informations, qui parfois sensible, porte tant sur l’environnement de l’entreprise que sur ses ressources. La gérer au quotidien bien que n’étant pas toujours chose évidente, s’avère capital dans cette ère de globalisation des marchés. Procter & Gamble à travers le monde est bien consciente de cela, et a pris depuis bien longtemps la décision stratégique d’installer le progiciel de gestion intégré SAP pour arriver à cette fin. Une étude interne a montré que l’installation de

95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque Aspects juridiques et protection d’une marque V MANAGEMENT

l’industrie du luxe Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque Aspects juridiques et protection d’une

décidé de lancer sur le marché le système d’attrape-poussière électrostatique Swiffer en 1999, il s’agissait d’une décision stratégique. En revanche, quand P&G a décliné cette nouvelle technologie en différentes offres comme le nouveau kit-balai Swiffer en 2006, cela correspondait à une décision marketing. c) Satisfaction des parties prenantes Les décisions stratégiques, tout en cherchant à préserver et développer un avantage concurrentiel, visent à satisfaire les attentes et attentions des différentes

communication entre processus est source de dysfonctionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Nous devons mettre en œuvre les mêmes principes de qualité en interne qu’en externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Comment les attentes des clients peuvent-elles être perçues par un processus ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Le principe de la relation client/fournisseur en interne . . . . . 77 La relation client/fournisseur est fondée sur le principe de

95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque Aspects juridiques et protection d’une marque V MANAGEMENT