La culture du risque chez Schneider (J.-L. Joyeux)
Dans un grand groupe international, aucun manager n’est capable d’appréhender l’entreprise dans sa totalité. Chacun gère les risques à son niveau
La culture du risque apparaît par le bas (à travers les produits, la relation avec les clients) et par le haut (attitude et discours du management adressé aux actionnaires et au personnel). Faire attention à la cohérence entre les deux messages
La prise de risques est culturelle, avec des cycles d’innovation de 10 ans (au bout de 10 ans, un besoin d’innovation émerge à nouveau à l’issue de la phase de cristallisation de l’innovation précédente)
Comment créer, entretenir, transmettre la culture du risque ? Pas de recettes. Confiance et droit à l’erreur sont importants.
Goût pour le risque ne dépend pas de l’âge, mais dans un grand groupe, il y a une certaine tendance à fonctionnariser le poste avec l’âge. Les femmes ont tendance à être moins conservatrices mais à prendre des risques plus mesurés. Par ailleurs, les PVD prennent plus de risques (rien à perdre et tout à construire).
Réfractaires à la prise de risques : suite aux procédures de certification ISO, procédures mises en place contraignante.
Projet hautement risqué : conatacteur-disjonteur qui intègre un contrôle, donc de l’électronique, ce qui n’avait jamais été fait … dans un contexte où les concurrents s’assuraient des marges confortables en perpétuant l’existant (marché tranquille, n’incitant pas à l’innovation, Schneider étant par ailleurs leader du marché avec 25% du total et 6% de croissance par an) et où le développement du projet était long
« Ces facteurs n’incitaient pas à la prise de risques mais notre objectif a été de changer les règles du jeu pour maintenir notre écart avec les concurrents et répondre aux attentes des automatismes industriels. » investissement lourd, à retour lent

Facteurs incitatifs à la prise de risques :
Certaines activités internes n’ont pas su prendre le virage