II) Modes de pénétration des marchés étrangers choisis par Florette.

Stratégie avec engagement en capital :

Croissance externe enregistrée en 2001 par l’entreprise afin de pénétrer le marché espagnol notamment par le rachat du groupe Vega Mayor (contrôle à 100%)

Rachat en 2008 du groupe Tallo Verde, concurrent direct de l’entreprise, ainsi, qu’un rachat, en 2009, de la société britannique Salad’s To Go (contrôle à 100%)

De plus, le groupe compte 11 usines (fabrication+ conditionnement) répartis sur toute l’Europe :

-France (4 usines) - Royaume-Uni (2 usines) - Espagne (3 usines) - Italie et Suisse (1 usine)

Ensuite, nous retenons que le groupe opte pour une adaptation des produits notamment une adaptation à l’évolution des goûts et aux habitudes de consommation différentes d’un pays à l’autre.

Innovation des produits (légumes frais prêts à cuire + fruits frais) importante (facteurs liés au produit)

Exemple : en 2006, l’entreprise lance 60 produits nouveaux par an.

Positionnement amont de l’entreprise qui permet une meilleure maîtrise de la qualité du produit, coût matière et de la gestion des flux en fonction du climat (facteurs liés au produit).

De plus, afin d’assurer une cohérence entre les modalités d’internationalisation Florette a dû adapter sa structure pour une meilleure pénétration des marchés étrangers. Nous distinguons :

- Business Unit (France) qui gère les marchés français, allemand et belge

- Business Unit (Espagne) qui gère les marchés espagnols et portugais

- Business Unit (UK) qui gère les marchés anglais et irlandais

- Business Unit (Italie) > marché italien

- Business Unit (Suisse) > marché suisse

De plus, nous remarquons qu’en 2005, l’entreprise a créé une business unit (à travers un établissement commercial) monté en partenariat avec un opérateur italien. L’équipe transférée de France pour gérer cette filiale a été fortement italianisée.

Ainsi, nous allons