Lean manufacturing

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JOHN DREW BLAIR MCCALLUM STEFAN ROGGENHOFER

Objectif lean
Réussir l’entreprise au plus juste : enjeux techniques et culturels
Traduit de l’anglais par Gérard de Angéli

© Éditions d’Organisation, 2004 ISBN : 2-7081-3144-3

Chapitre 1

L’essence du lean







Le lean n’est pas un projet, mais une recherche permanente de la perfection par l’élimination de toutes les sourcesd’inefficacité. Dans son expression la plus complète, le lean est davantage une philosophie qu’une approche d’amélioration des opérations. Être lean suppose d’intégrer trois éléments clés : le système opérationnel, le système de management, la culture de l’entreprise.

© Éditions d’Organisation

Le terme lean fait désormais partie du vocabulaire courant des entreprises – à telle enseigne que denombreux processus d’amélioration sont aujourd’hui couramment désignés par cette expression. Celle-ci recouvre, de ce fait, des significations diverses selon les interlocuteurs. Certains l’associent au système de production inventé par Toyota, mais la limitent à la chasse aux gaspillages et à la réduction des coûts. En réalité, le lean est beaucoup plus que cela. Ensemble intégré de principes, depratiques, d’outils et de techniques conçus pour éradiquer les causes de mauvaise performance opérationnelle, le lean est une démarche systématique qui tend à éliminer toutes les sources d’inefficacité des chaînes de valeur et à combler l’écart entre la performance réelle et les exigences des clients et des actionnaires. L’objectif du lean est d’optimiser la qualité, les coûts et les délais delivraison, tout en améliorant la sécurité du personnel. Pour

36 Le paysage lean

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atteindre un tel objectif, il convient d’agir sur les trois sources d’inefficacité de tout système opérationnel : les gaspillages, la variabilité et le manque de flexibilité. Les gaspillages recouvrent tout ce qui ajoute des coûts, et n’apporte pas de valeur pour le client.Traditionnellement, on distingue sept types de gaspillages : la surproduction, les temps d’attente, les transports, les opérations superflues, les stocks, les déplacements inutiles et les reprises. (Voir en annexe la liste des sources de gaspillage avec leurs symptômes, leurs causes possibles et les outils et techniques clés pour les traiter.) Une huitième catégorie est souvent ajoutée : la non-utilisation desaptitudes et des contributions du personnel pour renforcer la performance de l’entreprise. Toyota estime que la surproduction est le pire des types de gaspillage, dans la mesure où elle engendre et camoufle les autres. Toute découverte de gaspillage dans une activité opérationnelle signale l’existence de coûts inutiles. La variabilité correspond à tout écart dans la qualité d’un service ou d’unproduit par rapport au niveau standard4. La variabilité des matières premières, par exemple, peut entraîner la production de pièces défectueuses ou des défaillances dans les équipements. Dans le domaine des compétences du personnel, la variabilité peut générer des pertes de productivité ou des goulots d’étranglement qui accroissent les délais de production. Le manque de flexibilité désigne tout obstaclequi empêche de répondre aux évolutions de la demande des clients1. Imaginez que vous voulez acheter un canapé pour votre salon et que le vendeur du magasin de meubles vous annonce un délai de livraison de 12 semaines ! Le temps réel de fabrication du canapé se situe probablement dans une fourchette de 10 à 20 heures. Le reste du délai s’explique par les rigidités au sein du système de production: par exemple, les délais d’approvisionnement ou le temps nécessaire pour couper et teindre le tissu du revêtement. Nul doute que si vous commandez votre canapé en novembre et voulez être livré à Noël, vous choisirez un autre magasin, capable de répondre à votre demande. Il existe des liens évidents entre, d’une part, les trois objectifs d’amélioration – qualité, coûts et délais – et, d’autre...
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