Management

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  • Publié le : 29 mars 2011
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ANNEXE I. L'organisation : élément déterminant du management des équipes

Une organisation est un ensemble d'individus, regroupés au sein d'une structure régulée, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. Il existe différentes structures de fonctionnement dans les organisations humaines (publiques et privées) souvent traduites par un organigramme. Lemanagement des équipes est fortement influencé par ce type d'organisation et qu'il dépasse, par conséquent, la simple personnalité du manageur. Ainsi, nous allons voir les organisations les plus répandues et leurs incidences sur le management des équipes.

A. La structure fonctionnelle

Description

Cette structure est centrée sur la notion de fonction. Elle est la plus répandue dans le secteurpublic.


Elle est également appelée structure de Taylor. Il s'agit d'une structure verticale avec un meneur ou chef et des échelons intermédiaires jusqu'aux personnes de la base. C'est la bureaucratie classique. Habituellement on monte par l'ancienneté, ou en obtenant de l'autorité sur plus de gens. Tout membre de l'entreprise ne dépend que d'un seul supérieur.

Les pyramides sont une façonefficace d'obtenir des résultats reproductibles car elles ont la distance la plus courte depuis le décideur jusqu'à l'exécutant.
Elles souffrent de défauts de communication et de supervision. Elles manquent d'ailleurs de créativité à cause de cette mauvaise communication et de sa rigidité.

Le management dans cette organisation

Le management des équipes, principalement au bas de la pyramide,est donc fortement influencé par cette unicité du commandement et de la concentration des ressources.
En effet, cette organisation favorise le filtrage et la déformation de l'information lors de sa circulation. Les informations ascendantes peuvent être censurées par les niveaux intermédiaires soucieux de paraître irréprochables aux yeux de leurs supérieurs. Pour Hubert Landier, directeur ducabinet management et conjoncture sociale, dans ce type de structure, « les individus placés aux niveaux intermédiaires doivent surtout faire circuler les directives et les rapports entre les responsables et les exécutants. De plus, une trop stricte définition des fonctions crée des territoires et donc des cloisonnements, incompatibles avec l'esprit d'entreprise qu'impose la recherche de flexibilitéet de créativité. D'autre part, elle dévalorise le personnel du bas de l'édifice, alors que la qualité des produits ou des services rendus est intimement liée à leurs performances."
En d'autres termes, pour beaucoup de manageurs, la structure pyramidale classique apparaît totalement contre-productive. On peut également craindre une restriction du champ de vision des cadres qui auront toujourstendance à privilégier leur fonction au détriment de l'intérêt général de l'entreprise concernée.
Par ailleurs, Peter avait bien mis en avant les inconvénients liés aux systèmes de progression interne des carrières par sa loi de l'incompétence : « Dans une hiérarchie, tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence ». Peter explique que l'inefficacité de certains grands groupes s'expliquepar cette organisation qui permet à des incompétents d'occuper certains postes qualifiés alors que des individus surqualifiés peuvent occuper des postes subalternes. Tous ces inconvénients nous conduisent à penser qu'il est nécessaire de s'échapper de cette pyramide classique de management, qui parait inadaptée.

B. Structure divisionelle

Description

Cette structure repose sur l'idée deproduit (qui peut être un service). Elle est de plus en plus utilisée dans les grandes entreprises de part la diversité de leur production, les activités de chaque fonction apparaissant beaucoup trop disparates pour adopter une structure fonctionnelle.


Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :
• focalisation de la structure sur le produit final en regroupant sous une...
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