Choix stratégiques de LVMH et leur impact sur le management du groupe

* Stratégie d’internationalisation par acquisitions

Dès sa création, l’objectif d’ LVMH a été d’amplifier son internationalisation en prenant le contrôle de grandes marques italiennes ou américaines de la mode, puisque toutes les marques françaises étaient détenues par des familles ou des groupes qui refusaient de céder leurs parts.
Cette nouvelle stratégie d’internationalisation s’est traduite par l’acquisition de firmes principalement étrangères.
Ces opérations se sont réalisées dans un contexte de concurrence accrue suite à l’entrée dans le secteur du groupe Pinault Printemps la Redoute (PPR) qui a empêché LVMH de prendre le contrôle de Gucci en mars 1999 ainsi que le groupe Sanofi Beauté.
Effectivement, cet objectif d’internationalisation par acquisitions ne peut être atteint que par des budgets très importants : réseaux de distribution, R&D et communication, inaccessible au PME du secteur.

* Limite de la stratégie de focalisation sur la clientèle asiatique

La trop forte focalisation de LVMH sur les consommateurs asiatiques a fait l’objet de nombreuses critiques.
En effet, LVMH a été la multinationale du luxe la plus touchée par la crise asiatique de 1997 et par la récession qui s’en est suivie. Les autres groupes, eux, ne l’ont pas autant subi car ils disposaient d’une activité internationale plus équilibrée en termes de clientèle. Pour LVMH, les années 1997 et 1998 ont donc été décevantes du fait cette crise.
Par conséquent, le groupe a donc voulu rééquilibrer ses ventes mondiales en diminuant sa dépendance vis-à-vis de l’Asie et en augmentant ses ventes en Amérique du Nord où ses concurrents italiens étaient déjà bien implantés. L’Amérique représentait, en effet, près de 40% du pouvoir d’achat mondial.

* Stratégie de globalisation et de coordination des activités

Face à cette baisse de croissance, Le groupe a mis en place à la fin de l’année 1997, «