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Le contrôle de gestion bancaire Eric Lamarque pour e-theque.com

I - Les spécificités de l’entreprise bancaire : les conséquences pour le contrôle de gestion
Ces spécificités tiennent à la fois à la nature même des métiers et des mutations qu’ils ont subies au cours de ces dernières années mais également à un système d’information qui est complètement différent de celui des entreprises traditionnelles.

1. L’organisation et les stratégies des banques Les réductions de coût sont toujours apparues comme le moyen principal d’améliorer la rentabilité. La dimension coût, la réduction des frais généraux, ont eu, depuis une quinzaine d’année, une place centrale dans la stratégie des établissements et elles ont contribué à la structuration de la fonction contrôle en leur sein. Au nom de l’amélioration de la productivité, s’est engagé un mouvement de rationalisation et d’automatisation des procédés et des processus, traduisant ainsi une stratégie relativement généralisée de domination par les coûts selon les termes de Porter. Cette volonté de réduction des coûts a conduit assez logiquement à une évolution de l’organisation des banques pour gagner en efficacité. A. La réduction des coûts au centre des stratégies bancaires Deux phénomènes, parmi de nombreux autres illustrant les stratégies bancaires les plus récentes, ont une incidence directe sur la dimension coût : la concentration des établissements et l’automatisation et la standardisation des produits et des processus rendus possibles par la technologie. Les deux grands arguments apportés par les promoteurs d’opérations de fusions sont la possibilité de créer des synergies, et ainsi trouver de nouvelles sources de revenus, et la réalisation d’économies de coûts par la centralisation et la mise en commun de services. Cette seconde justification, toujours mieux perçue par les marchés financiers que la première, repose sur l’hypothèse, encore aujourd’hui pas totalement vérifiée, que des économies d’échelle