La description des effets, mais rarement des causes des dysfonctionnements

Pour être vraiment efficace il faut aller au-delà du simple constat sur les éléments visibles pour rechercher les causes profondes de dysfonctionnement et trouver ainsi des leviers pour agir.

Par exemple :
Dans une entreprise on a fait le constat que le système de rémunération des commerciaux n'est pas adapté (le ratio coût commercial / Chiffre d'affaires est en augmentation).
L'action envisagée dans un premier temps est de redynamiser les ventes en baissant la part du salaire fixe pour augmenter le pourcentage d'intéressement.
Le véritable problème est peut être ailleurs, la société doit au moins s'interroger sur la validité de son système d'intéressement (basé uniquement sur le chiffre d'affaires mensuel) dans un environnement commercial qui a évolué
Si l'objectif de cette société est de s'implanter dans de nouveaux points de vente d'une part, et d'accroître le chiffre d'affaires par point de vente d'autre part, le système de rémunération doit prendre en compte la performance des commerciaux dans ces deux actions.
Ainsi, une implantation nouvelle, une augmentation de commandes par point de vente valent plus qu'un chiffre d'affaires réalisé chez un client régulier sans potentiel supplémentaire.

Manque de liens avec la stratégie de l’entreprise

Il est important que les indicateurs soient déclinés en partant des objectifs afin de réconcilier stratégie et pilotage de l'entreprise.
De nombreuses entreprises font un effort pour communiquer sur leur projet d’avenir, mais il y a encore bien souvent un fossé entre un énoncé général au niveau du top management et les activités quotidiennes des salariés.

Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard) de Norton et Kaplan peut permettre cette liaison entre stratégie et actions opérationnelles.

Domination des indicateurs financiers

La gestion s’appuie en permanence sur des mesures. Le plus souvent ces mesures portent