Culture

Pages: 11 (2691 mots) Publié le: 14 janvier 2014
Travaux dirigés : Approche des marchés étrangers
Dossier « Survivre à la nouvelle mondialisation », Qualité en
mouvement, numéro 70, octobre 2005
Smoby est une entreprise familiale, bénéficiaire depuis des années. Après le rachat de
Majorette en 2005, le fabriquant de jouet jurassien poursuit son chemin et vient
d’acquérir Berchet, devenant ainsi le numéro 2 européen du jouet, derrière
leDanois Lego. Malgré cette concentration qui touche le marché du jouet,
Smoby maintient une bonne partie de sa production dans son berceau
d’origine, le Jura. Autre particularité : le choix risqué, à l’heure du gadget
roi, de fabriquer des jouets traditionnels et non violents.
Dany Breuil est présidente du conseil de surveillance et seconde son fils à la
direction du groupe. Témoignage.
nosproduits en zone euro rendrait
l'exportation très peu rentable. Donc
nous commençons à externaliser vers la
Chine la production de petits éléments
permanents et un certain savoir-­‐faire en
forte valeur ajoutée en terme de main-­‐
d'œuvre, comme les composants
électroniques des jouets, où il y a un vrai
savoir-­‐faire en Asie.
Le mouvement s’est accéléré quand nous
avons racheté Majorette(le spécialiste
des petites voitures), qui possédait déjà
une usine de production en Thaïlande.
Nous avons donc notre propre usine à
Bangkok. Pour le reste de la production
en Asie, il s'agit de sous-­‐traitance
contrôlée par nos équipes sur place
(qualité, législation du travail qui entre
dans notre charte sociale).
Aujourd'hui, la proportion s'élève à
quasiment 50/50 entre laproduction
interne et la sous-­‐traitance1. 50% de la
production est en France, 10% en
Roumanie et en Pologne, 10% en
Espagne,
10% en Thaïlande avec
Majorette et 20% en Chine. 30%, de
notre production est considérée comme
de la vraie délocalisation. Et pour ce qui
est de la dollarisation de la production,
aujourd'hui nous en sommes à 60% en
zone euro et 40% en zone dollar. Notre

Vous faitesun peu figure d'ovni, quel est
votre secret ? Comment créer l'équilibre
entre France et les impératifs de
production à moindre coup ?
Notre approche stratégique est "binaire
nous avons en effet, un ancrage régional
jurassien fort Nous employons environ 2
000 salariés, dont seule une petite moitié
travaille hors de France. Nous nous devons
l'avoir une légitimité industrielle etcontrairement aux entreprises américaines,
qui ont totalement arrêté la fabrication,
nous voulons continuer la production et
garder notre savoir-­‐faire ici.
Mais notre volonté d'internationalisation
ne date pas d'aujourd'hui. Le mouvement
s'est amorcé dans les années 70. Et depuis
10 ans nous développons nos filiales
internationales. Aujourd'hui, nous visons
la couverture totale. La première étapea
été un maillage très complet sur l’Europe.
Et depuis cinq ans, nous privilégions
l'ouverture de filiales de distribution en
Argentine, au Mexique, au Chili… Nous
avons réalisé une joint-­‐venture au Brésil et
maintenant nous avons des filiales
également en Chine, à Pékin et à
Shanghai, entre autres. Nous avons aussi
cherché à renforcer notre stratégie
européenne
en
rachetant
deuxentreprises en Espagne Unice et Pico.
Pour les pays qui travaillent en zone
dollar, il y a nécessité de produire en zone
dollar, car continuer à fabriquer 100% de

1 Les chiffres donnés par Dany Breuil lors de cette interview ne
tiennent 'pas compte de l'apport de Berchet, racheté par le
groupe quelques jours à peiné avant cet entretien.

p. 1

objectif à trois ans est d'arriver à 50/50afin de mieux répartir nos risques.
En terme de stratégie de délocalisation,
nous avons choisi de garder en France
les nouveautés de fabrication et nous
délocaliserons dans le Sud-­‐Est asiatique
les sous-­‐ensembles mécaniques et
électroniques de petits volumes, ce qui
nous permet de maintenir un fort taux
de présence productrice en France. Sur
nos sites français, nous restons...
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