PREMIERE PARTIE : Diagnostic globale d’une entreprise

Cette première partie de est consacrée à la compréhension des forces qui influencent l’élaboration de la stratégie et qui doivent être prises en compte dans les processus stratégiques. Certains auteurs prétendent que les forces à l’œuvre dans une industrie ou sur un marché sont les plus importantes : les entreprises dont l’environnement est plus favorable obtiendraient de meilleurs résultats, indépendamment de leur stratégie. Selon ce point de vue, la stratégie est déduite : elle consiste à identifier les opportunités de l’environnement, puis à adapter en conséquence la capacité stratégique de l’organisation. Cette affirmation est contestée par d’autres chercheurs, qui avancent que ce sont les ressources et compétences de l’organisation qui sont les plus importantes, car leur caractère éventuellement inimitable explique les différences de performance. Ils postulent que c’est à partir de la capacité stratégique de l’organisation que la stratégie doit être construite : il convient d’identifier – voire de créer – les marchés qui permettront de mieux exploiter les ressources uniques et les compétences distinctives de l’organisation. D’autres considérations doivent également être prises en compte. Les organisations ont des parties prenantes différentes (actionnaires, clients, employés, parfois même la collectivité au sens large) qui du fait de leurs attentes spécifiques peuvent exercer une influence considérable sur la stratégie retenue. Les similarités culturelles – à l’intérieur d’une même industrie ou d’une même profession – peuvent également avoir un impact sur la stratégie. Le management stratégique implique la compréhension et la maîtrise des différentes forces qui affectent l’organisation. Cette partie est consacrée à la présentation de ces forces.

Chapitre I : Analyse sectorielle

Section 1 : Les sources de la concurrence : le modèle des 5 forces

La notion