Benchmarking Horizontal

forme du transport (vrac, palette,...), durée de stockage, facilités de manutention, (dé)chargement,... Aléas physiques (distribution) Etudier les réactions possibles aux chocs verticaux, horizontaux, au repos (après le choc), réactions également aux vibrations, aux compressions, aux déformations, … Aléas climatiques (distribution) Il ne faut rien omettre, que ce soit la chaleur

branche et élaborer des parades aux pratiques anti-concurrentielles et monopolistiques. Les informations fournies par l'étude donnent aux PME de la filière des orientations nouvelles en matière de développement stratégique, de référentiel extérieur (benchmarking), d'adoption de meilleures pratiques de gestion et de mise en place d'outils collectifs pour renforcer la compétitivité de la filière. Analyse Filière BOISSONS Rapport Général APAB / EDPme 4 juin 2005 Préambule De manière générale

permettant d’optimiser ses compétences spécifiques et d’éviter une concurrence trop intense.Les groupes stratégiques sont généralement représentés sur un schéma à deux dimensions, l'axe vertical mesurant un critère lié au périmètre d'activité et l'axe horizontal mesurant un critère lié à l'allocation de ressources. Pour obtenir les deux critères les plus pertinents,Les segments du marché : Le concept de segment de marché distingue les besoins des clients alors cette opération consiste à découper

ajoutée critique Efficacité opérationnelle Coûts Flexibilité contractuelle Présence mondiale Disponibilité des actifs Pôle moteur Réduction des coûts Reporting opérationnel Qualité des prestations 3PL Force de proposition Veille technologique Benchmarking Neutralité Proposition de création de valeur SC client Compréhension du marché client Contrat type Contrat de 1-3 ans Contrat de 3-4 Contrat de 5 ans minimum 9 Logistique à cinq niveaux (5PL) : Le terme 5PL ou fifth party Logistics est rarement

stockage…) ; * de mettre en place une structure transversale autonome (organisation par groupe de clients) ; * de développer une culture service client ; * de définir des objectifs en matière d’indicateurs de performance (enquête clients, benchmarking, délai de réponse, respect des engagements…); * de développer un système d’informations impliquant le partage de l’information * d’impliquer l’ensemble du personnel dans cette démarche. Les firmes insistent donc sur la demande et cherchent

Welch (Général Electric). L'Hexagone, où l'on confond parfois affaires et affairisme, adorera... Bernard Tapie. Pendant que la France regarde celui-ci animer « Ambitions » sur TF 1, les théoriciens découvrent des notions de management comme le benchmarking (qui renouvelle, en louchant sur le voisin, la bonne vieille équation forces faiblesses menaces opportunités) ou les DAS (domaines d'activités stratégiques, ex-segments stratégiques des années 70), qui seront eux-mêmes détrônés par les pôles de

Planning), aussi appelés Progiciels de Gestion Intégrés en français (PGI), sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l'approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information. Les ERP ont pour objet d’améliorer la performance des processus de l’entreprise. Pour l’essentiel, ils s’attachent

: ♦ Dimension verticale : fournisseurs => rivalité => clients (qui suit la filière de transformation des biens) => c’est ce qu’on appelle la dimension verticale de l’analyse ; 9 ♦ Dimension horizontale : Entrants potentiels => rivalité => produits de substitution. Dimension des forces horizontales : − Force « rivalité » C’est la force par laquelle on analyse le degré de concurrence entre les entreprises en place dans le secteur. Plus la force est importante, plus le degré, l’intensité concurrentielle

Réponse à la 1ère hypothèse : L’externalisation de sa SCM ou son internalisation ? 69 3.2.2 Réponse à la 2ème hypothèse : SCM et TIC 72 3.2.3 Réponse à la 3ème hypothèse : SCM et mesure de la performance 73 3.3 Quelques analyses d’études de Benchmarking 74 4 Conclusion 81 5 ANNEXES 85 5.1 ANNEXE 1 : Guide d’entretien 85 5.2 ANNEXE 2 : Indicateurs ayant un impact perçu par le client 85 5.3 ANNEXE 3 : Liste non exhaustive des indicateurs SCOR 85 6 GLOSSAIRE 95 7 BIBLIOGRAPHIE 100 7.1 Ouvrages

60’s= USA et GB : théorie de la contingence, Paul R Lawrence et Jay W Lorsh étudiant les conditions du couplage entre organisations et marché (1967) 2 concepts fondamentaux : La différenciation : est une notion plus large que l’idée de division horizontale des structures et fonctions au sein d’une organisation. Des cadres de départements différents vont valoriser des objectifs différents. L’intégration : = (synergie entre des départements) la qualité de la collaboration qui existe entre des départements