Comptabilisation Du Mandat De Gestion

....5 LIVRE II : LE REGLEMENT GENERAL........................................................................8 TITRE I : LES AUTORITES DE MARCHE ET LES INTERVENANTS COMMERCIAUX...................9 SOUS-TITRE 1 : L’HABILITATION DES STRUCTURES DE GESTION DU MARCHE ........................................................10 Chapitre 1 : Les conditions communes d'habilitation...................................................................................11 Chapitre 2 : Les activités de la Bourse Régionale

INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL Sommaire 1 Présentation du Groupe 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 3 Historique de la Société 4 Organisation du Groupe et de Groupama SA 5 Chiffres clés 8 5 5.1 Rapport de gestion du conseil d’administration126 5.2 Politique de distribution des dividendes 5.3 Trésorerie et financement du Groupe 5.4 Propriétés immobilières, usines et Stratégie10 Ressources humaines 11 Politique de Groupama en matière

nouvelle pour le développement de la banque -En 1985 la Banque a changé de nom et devient WAFABANK, situé sur l'avenue Hassan II à Casablanca. -La décennie 90, s'est caractérisée par la création de la Direction du Marché des Capitaux qui regroupe Wafa Gestion, Wafa Bourse et Wafa Trust, et par la Fusion absorption d'UNIBAN, filiale marocaine du Groupe Espagnol BBV (Banco Bilbao Vizcaya), et l'entrée du Crédit Agricole Indosuez dans le capital de Wafa Bank. 2009/2010 6 OUIAM EL KAABOUCH ISTA NADOR

Composition du Conseil.................................................................................................. 4 2.2 Nomination des administrateurs...................................................................................... 6 2.3 Mandat du Conseil.......................................................................................................... 9 2.4 Évaluation du rendement du Conseil............................................................................. 12 2.5 Administrateurs

Directeur comptable N°3 – Directeur financier p. 23 p. 27 p. 31 Comptabilité – Trésorerie N°4 N°5 N°6 N°7 – – – – Chef comptable Crédit manager Fiscaliste Trésorier p. p. p. p. 37 41 45 49 Gestion N°8 – Auditeur interne N°9 – Contrôleur de gestion N°10 – Responsable consolidation p. 55 p. 59 p. 63 Banque © Apec - Référentiel des métiers cadres de la finance et de la comptabilité N°11 N°12 N°13 N°14 N°15 – – – – – Analyste crédit Analyste

de travail pour les petites entreprises 211 - Vérifications spécifiques 2111 - Conventions réglementées 2112 - Actions détenues par les administrateurs ou membres du conseil de surveillance 2113 - Egalité entre actionnaires 2114 - Rapport de gestion 2115 - Documents adressés aux actionnaires 2116 - Acquisition d'une filiale, prise de participation et de contrôle 212 - Révélation des irrégularités, inexactitudes et infractions au conseil d'administration et à l'assemblée générale 213 - L'audit

entreprises publiques et privées, dans les domaines comptable et financier, de l'audit, du management, de l'organisation, des systèmes d'information et de la stratégie en vue de l'amélioration de leurs performances et de la modernisation de leur gestion. A cet effet, le cabinet adopte une politique de recrutement et de formation qui a pour objectif permanent la construction d'un groupe partageant les même valeurs et standards professionnels. 1.3. Organigramme de KPMG Toute mission d’audit suppose

La mesure des risques et avantages résiduels. Une cession de créances déconsolidante peut être partielle. Le cédant peut conserver un intérêt dans l’actif cédé : par exemple, un droit à une partie des intérêts produits par les créances ou un mandat de gestion plus ou moins lucratif. Le cédant peut également continuer à être exposé à un risque relatif aux créances cédées : par exemple, en consentant une garantie contre le risque de crédit (remboursement des créances en cas de défaillance des débiteurs)

entreprises à répondre à leurs challenges de tous les jours et à faciliter leur gestion, est heureux de contribuer à cet état des lieux. Celui-ci, j’en suis sûr, intéresse nombre des financiers dont les entreprises, comme Sage, interviennent à l’international, que ces entreprises soient soumises aux IFRS ou aux US GAAP ou tout simplement aux French GAAP, et qu’elles soient filiale ou maison mère. Pour garantir une gestion en toute sérénité à ses 5,4 millions de clients dans le monde, Sage s’appuie

économie occidentale • Audit Interne & Contrôle interne : Intérêt & Enjeux L’Audit Interne : Pourquoi? Focus : Les spécificités de la dimension IT • Le Rôle de l’Audit Interne dans l’évaluation du dispositif de gouvernance Gouvernance et gestion des risques Focus : Appréhender les risques de fraude • Le système d’information : un enjeu clé du dispositif de contrôle interne © 2009 Deloitte Conseil 2 Audit Interne & Contrôle interne - Février 2009 Programme Audit Interne