La Dématérialisation Un Facteur Clé De Succès Concurrentiel

National Quality Award et son évolution .................. 300 Malcolm Baldrige National Quality Award (2001/1998)........................... 302 Le modèle EFQM 2003.......................................................................... 303 Cinq Facteurs : 50 % ............................................................................. 303 Quatre Résultats, 50 % .......................................................................... 305 La cohérence globale du TQM ..........................

Banques Octobre 2010 / NMO/EBO 0ABF11 NAF rév.2, 2008 : 64.11Z, 64.19Z, 64.30Z, 64.92Z, 64.99Z Graphique clé Produit net bancaire (PNB) unité : % des variations annuelles en valeur Prévisions Xerfi / Source : Commission Bancaire (données historiques) 30% 25% 20% 15% 10% 20,0% Prévisions 2011 Evolution du PNB Contexte financier Croissance du PIB +8,0%  +0,8% 8,0% 5% 0% -5% -10% -15% -20% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010p 2011p Tendances 2010 (*) Evolution du PNB PNB banque

secteurs où la gestion des données représente un actif indispensable de l’entreprise, l’engouement a été immédiat avec à la clé la formation d’un véritable écosystème du Big Data : des fournisseurs IT, qui ont développé une offre variée autour des technologies Hadoop, aux utilisateurs finaux (grandes entreprises, start-ups), qui cherchent à construire un avantage concurrentiel sur l’exploitation de leurs données, en passant par des entreprises spécialisées « data » (éditeurs business intelligence

été long en France, mais progressivement les français se sont transformés en e-acheteurs. Selon Catherine Bougeois, responsable de la communication à la Fevad (fédération des Entreprises de vente à distance), cette progression est du à trois facteurs : "une offre de produits élargie, la démocratisation de l'Internet et l'instauration de la confiance vis à vis du paiement en ligne." En effet, la réticence à l’achat en ligne diminue avec les années : En 2004, 18% des internautes faisaient part

des rapports, à la volatilité des comportements des internautes et à l'identité Houe de l'entreprise. Les rapports physiques s'éclipsent en faveur de la genèse de relations virtuelles et « légères ». Transférer les clients sur Internet peut être un facteur d'attrition. L'entreprise est censée investir l'espace de l'interface pour renforcer le lien symbolique relatif à la perception de son image de marque auprès de sa large clientèle. De surcroît, l'entreprise doit expérimenter et optimiser les meilleurs

cela indépendamment de toute procédure de contrôle interne. Les éléments à prendre en compte dans l’appréciation de ce risque sont :  La profitabilité de l’entreprise par rapport à son industrie  La sensibilité des résultats opérationnels aux facteurs économiques  Problèmes de continuité d’exploitation liés à un fonds de roulement insuffisant  La nature et les causes des anomalies relevées dans les audits précédents  Le turnover du management, sa réputation et des connaissances comptables

chaque produit implique l’intervention de plusieurs ateliers. De surcroît, il est impossible de distinguer les  diverses causes d’écarts sur les postes autres que la matière. Enfin, la performance des ateliers ne se limite pas  à des problématiques de coûts, d’autant qu’ici il est utilisé une clé d’imputation des charges indirectes  discutables en retenant le prorata des temps.  2. Ce système ne peut constituer un système d’alerte à destination des dirigeants concernant les écarts sur les  coûts pour au moins deux raisons. D’abord, les écar

National Quality Award et son évolution .................. 300 Malcolm Baldrige National Quality Award (2001/1998)........................... 302 Le modèle EFQM 2003.......................................................................... 303 Cinq Facteurs : 50 % ............................................................................. 303 Quatre Résultats, 50 % .......................................................................... 305 La cohérence globale du TQM ..........................

la gestion de la relation client dans la stratégie marketing 9 1) La notion de fidélité 9 2) Les indicateurs de fidélité et les mesures à prendre 10 3) Au-delà de l’offre produit 11 III – Les facteurs clés de succès de la stratégie de gestion de la relation client 12 1) Les facteurs clés de succès vis-à-vis de son client 13 2) L’organisation de l’entreprise doit évoluer 14 Chapitre 2 : L’intégration d’Internet dans la stratégie marketing 17 I - L’automatisation enrichit le marketing

m’ont conduit à deux diagnostics. Le premier est celui d’une entreprise dotée de solides atouts, passée d’une situation financièrement très difficile en 2002, à une position de leader performant, jouant un rôle moteur dans une industrie hautement concurrentielle. Mon second diagnostic est celui d’un Groupe en pleine crise de confiance, à cause de l’ampleur de la transformation vécue. Les dramatiques événements de 2009 ont révélé un mal-être profond chez nos salariés en France. Nous avons cherché à en