Planification Stratégique Henry Mintzberg Rise Fall And Fall

Résumé__________________________________________________________________________ iii 1Introduction _______________________________________________________________ - 1 2.1- La condition de la planification stratégique en contexte de PME ______________________________ - 3 2.2- La planification stratégique formelle et la controverse sur sa valeur pour les PME ________________ - 5 - 2- La perspective traditionnelle en stratégie de PME ___________________________________ - 2 - 3- Des procédures

1 UNE HISTOIRE COMPAREE DU CONTRÔLE DE GESTION ET DE L'INFORMATIQUE DECISIONNELLE OU L'ETERNEL RETOUR DU MYTHE STRATEGIQUE Le contrôle de gestion, que l'on date généralement des années vingt, a été l'objet de plusieurs lectures historiques, dont nous reprendrons ici les thèmes qui nous paraissent essentiels. L'informatique dite décisionnelle, dont l'apparition est plus récente, n'en a pas moins, elle aussi, sa propre histoire. Les Management Information Systems des années cinquante avaient déjà

principes de décentralisation coordonnée. c) Octave Gélinier. * Les règles pour l’efficacité des entreprises. Section 2: l’école systémique et la prise de décision: a) MINTZBERG. * Les configurations de Mintzberg. b) Herbert Alexander Simon. * La théorie de décision. c) Harry Igor Ansoff. * La stratégie. d) Richard CYERT et James MARCH. Section 3: L'école de la pensée

l’harmonie dans la gestion du personnel. Mieux vaut éviter de diviser pour régner. ← Les disciples de FAYOL URWICK et GULICK ont distingué 3 types de relations formelles : la ligne hiérarchique, les relations fonctionnelles et les relations «Staff and Line» (relations de conseil). Ils ont insisté sur un principe de délégation de l’autorité donc la décentralisation de l’entreprise. Ils ont admis des critères de départementalisation de l’entreprise : structure par objectif, structure par clientèle

Le plus ancien des deux textes est celui de Pierre Pezeu. Ancien officier devenu ingénieur et chef d’entreprise, son ouvrage, « Les hommes qu’il nous faut », paraît en 1918 sous la forme d’une série d’articles dans la Revue de Mécanique que dirige Henry Le Châtelier. A l’instar de ce dernier, l’auteur se réclame d’abord des nouveaux courants tayloriens : « Taylor a montré en quoi consiste l’art du Chef : savoir ce qu’il faut et savoir le faire executer par des collaborateurs qualifiés ». Mais il veut

MINTZBERG HENRY DES MANAGERS DES VRAIS ! PAS DES MBA UN REGARD CRITIQUE SUR LE MANAGEMENT ET SON ENSEIGNEMENT Des managers, des vrais! Pas des MBA Du même auteur, chez le même éditeur Le management : voyage au centre des organisations Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre Structure et dynamique des organisations Le pouvoir dans les organisations Pouvoir et gouvernement d’entreprise HENRY MINTZBERG Des managers, des vrais! Pas des MBA Un regard critique sur le

HENRY MINTZBERG DES MANAGERS DES VRAIS ! PAS DES MBA UN REGARD CRITIQUE SUR LE MANAGEMENT ET SON ENSEIGNEMENT Des managers, des vrais! Pas des MBA Du même auteur, chez le même éditeur Le management : voyage au centre des organisations Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre Structure et dynamique des organisations Le pouvoir dans les organisations Pouvoir et gouvernement d’entreprise HENRY MINTZBERG Des managers, des vrais! Pas des MBA Un regard critique sur le management et son

D’INVESTIGATION EN PROSPECTIVE STRATÉGIE ET ORGANISATION) THÈSE POUR L’OBTENTION DU TITRE DE DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION Nouveau doctorat (arrêtés du 30 mars 1982, du 21 juillet 1999, du 25 avril 2002 et du 7 août 2006) SUJET LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE tel-00486745, version 2 - 8 Sep 2010 DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES CANDIDAT Floriane BOUYOUD JURY DE THÈSE DIRECTEURS DE THÈSE Yvon PESQUEUX Laurent CAPPELLETTI Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers

. . . . . . . . . . . 7.1. L’analyse des coalitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. L’analyse des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. L’analyse stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 112 117 120 Chapitre 8 L’analyse symbolique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. L’analyse de la culture . .

Pezet « Accélérez la performance de vos opérations. Comment et pourquoi adopter le Performance Management. Découvrez comment Cognos adresse [sic] chaque département de l’entreprise au travers d’une solution unique où reporting, simulation, planification et système de mesure sont intégrés. Une meilleure gestion de la performance globale suppose de fournir aux décideurs les informations nécessaires au pilotage de leur propre performance 1. » es entreprises et aujourd’hui bien d’autres domaines