Decathlon

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Introduction 1

PARTIE 1 : Présentation de la société 2

I- Le groupe PSA. 2
A- Plusieurs savoir-faire. 2
B- PSA Peugeot Citroën en quelques dates majeures. 2
C- Les chiffres clés. 3

II- PEUGEOT c’est... 3
A- Historique et Evolution de la marque. 3
B- L’organisation commerciale et les produits. 4

III- Le contexte économique et environnemental. 6
A- Le contexteéconomique. 6
B- Le contexte environnemental, sécurité. 8
C- Le contexte social. 9

PARTIE 2 : Le Contrôle Budgétaire et le Reporting. 10

I – Les enjeux des systèmes budgétaires et de reporting. 10
A- Les enjeux de l’information. 10
B- Le suivi de l’information dans l’entreprise 13
C- Les attentes des acteurs de l’entreprise 13

II – Le système budgétaire de l’entreprise. 16
A-L’insertion des budgets dans une démarche de planification statégique. 16
B- Des étapes préalables au processus de construction et de fonctionnement du système budgétaire. 18
C- Les budgets chez PSA peugeot citroën. 22

III – Le contrôle budgétaire. 24
A- Les principaux rôle du contrôle budgétaire. 24
B- Le choix des structures de l’entreprise. 26
C- Les outils du contrôle budgétaire.30

IV – Le Reporting. 31
A- La vision de l’entreprise. 32
B- Les Tableaux de Bords. 33
C- Les éléments du reporting. 35
D- Le reporting chez PSA PEUGEOT CITROEN. 36

V – Le reporting et le contrôle budgétaire : limites et évolutions. 43
A- Les limites du système budgétaire. 43
B- Les évolutions du système budgétaire. 45

Conclusion 50

Bibliographie 51

PREAMBULEJe vous prie de noter, qu'en raison des obligations de confidentialité auxquelles je me suis astreinte, les informations contenues dans ce rapport n'ont pas vocation à être librement distribuées.

Introduction

Tout système d’information et de contrôle au sein d’une organisation n’a de sens que s’il contribue à la réalisation des objectifs de l’organisation. A ce titre, un systèmebudgétaire ne constitue pas une finalité en lui-même, mais simplement un instrument à la disposition des dirigeants et des acteurs de l’organisation pour concourir à l’obtention des objectifs fixés. Bien évidemment, les systèmes budgétaires sont rarement des créations, ils obéissent souvent à des contraintes historique, environnementales, parfois même législatives et réglementaires.

Selon ledictionnaire Robert § Collins, le mot anglais courant « reporting » pourrait se traduire par « reportages » en français. Mais la meilleure traduction consisterait à se reporter au verbe anglais « to report » qui signifie, entre autre, « to give account of », c’est-à-dire : « rapporter, rendre compte de, signaler, faire le compte rendu de ».
Dans ce mémoire, nous allons considérer le reportingcomme le compte rendu de réalisations ou comme l’ensemble des informations destinées à rendre compte d’une situation à une date donnée ou sur une période considérée.
En effet, le fait de rendre compte de ce que l’on fait semble la clef de voute de tout système d’information. Le contrôle budgétaire étant généralement l’outil majeur venant alimenter le reporting, son rôle semble aujourd’huiplus que jamais essentiel.
Le processus doit donc, non seulement intégrer les éléments monétaires, mais il doit aussi comprendre les éléments plus qualitatifs.

Mais comment mettre en place un outil de reporting et de contrôle budgétaire efficace pour piloter l’activité de l’entreprise ? En définitive, en quoi le contrôle budgétaire et le reporting permettent-ils à l’organisation demieux atteindre ses objectifs ?
Nous tenterons de répondre en évoquant tout d’abord les enjeux des systèmes budgétaires et de reporting, dans un second temps, nous développerons les fonctions du processus budgétaire au sein d’une entité, puis dans une troisième partie, la nécessité du reporting en posant pour finir, les limites et les nouvelles approches de ces outils.

Afin de...
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