SommaireIntroductionChapitre I : Diagnostic interne - L’entreprise doit se situer - L’évaluation des forces et des faiblesses - L’appréciation de l’efficacité globaleChapitre II : Diagnostic externe -L’analyse concurrentielle -L’analyse technologique -L’informationConclusionMots clésLes référencesLe cas pratique : Les grands moulins de Dahra | | |

Introduction

Un individu effectue en général ses choix d’orientation scolaire puis professionnelle en fonction de ses faiblesses et de ses atouts d’une part, ou des contraintes et opportunités recélées par l’environnement d’autre part.
La même démarche anime l’entreprise lorsqu’elle procède à un diagnostic stratégique.
Elle doit vérifier que les choix stratégiques sont réalistes, eu égard au contexte concurrentiel, et conforme à ses capacités d’agir et de réagir.

Chapitre I : Diagnostic interne

I - L’entreprise doit se situer

Il ne suffit pas à l’entreprise de connaitre les caractéristiques de l’environnement, elle doit évaluer avec objectivité ses forces et ses faiblesses. Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être.

A/ Quel est son métier ?

* Le métier d’une entreprise correspond à ses activités distinctives, c'est-à-dire aux compétences qui lui permettent de se différencier de ses concurrents. C’est l’ensemble des atouts, du savoir faire spécifique de l’entreprise dans un domaine. * Concrètement, un métier est caractérisé par trois éléments :
1* un ensemble homogène de produits,
2* destiné à un marché spécifique,
3* ayant des concurrents déterminés.
L’entreprise peut avoir un ou plusieurs métiers qu’il convient de cerner avec précision lors de choix stratégique.
Pour cela, l’entreprise doit éviter deux écueils : * une définition trop restrictive (qui revient à limiter ses compétences à certains domaines) ; * une définition trop large (ce qui revient à surestimer ses compétences).Le changement ou