Introduction
Au sein du secteur de la micro informatique, Dell a suivi un parcours nettement différent de celui des principaux acteurs du marché. En effet, dès sa création, en 1984, Dell a choisi de vendre ses produits directement à ses clients sans passer par les circuits de distribution traditionnels utilisés par ses concurrents. De plus, Dell produit ses matériels à la demande du client ce qui est également nouveau dans ce secteur. L’ambition de Dell était de construire des ordinateurs de meilleure qualité que ceux des concurrents existants, d’offrir aux clients une plus forte valeur ajoutée et un service optimisé en appliquant un nouveau modèle stratégique. En fait, ces orientations correspondent à un modèle stratégique global : le modèle direct qui permet visiblement à l’entreprise de se distinguer de ses concurrents en terme de croissance puisque Dell connaît une croissance nettement supérieure à la croissance du marché et à celle de tous ses principaux concurrents. Ce modèle existe maintenant depuis plus de quinze ans et on peut s’interroger sur sa validité alors qu’un certain nombre de concurrents de Dell tentent de réagir et de copier certaines de ses orientations. Il est donc intéressant de se poser la question des forces et des faiblesses du modèle de Dell Computer. Pour répondre à cette question, nous allons tout d’abord présenter le secteur dans lequel Dell intervient (l’industrie) afin de dégager une segmentation stratégique et de connaître les Facteurs Clés de Succès sur ces segments. Il sera également intéressant d’étudier les concurrents de Dell afin de voir comment Dell se positionne par rapport à eux, et comment son modèle stratégique l’en distingue. Nous verrons ensuite qui est réellement Dell en étudiant tout d’abord rapidement son histoire et ses résultats actuels. Nous présenterons ensuite le modèle stratégique de Dell Computer : le modèle