Gestion des conflits

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  • Publié le : 15 octobre 2012
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Formation Management

La gestion des conflits







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En suivant la formation de management, nous avons fait une mise en situation dont j’ai joué le rôle du manager. Cette séquence m’a été d’une grande découverte puisqu’il s’agit de gestion des conflits.
En effet, les conflits font partie intégrante de la vie professionnelle. De nombreusessituations auxquelles sont confrontées les personnes et les équipes favorisent les relations conflictuelles. L’une des principales fonctions du manager est d’instaurer une ambiance propice au travail collectif. Pour cela, il doit être capable de prévenir et gérer les conflits potentiels.
La formation nous a permis d’appréhender et analyser un conflit, à évaluer les différents stades de développement d’unconflit et à adapter une stratégie adaptée à chaque stade, et à utiliser une méthode et des outils efficaces pour maîtriser et gérer les conflits dans notre entourage professionnel.

Quand les démineurs cherchent à désamorcer un explosif, leur premier travail consiste à le rendre bien visible : pour en comprendre le mécanisme, pour en identifier les contours, pour pouvoir agir efficacementdessus. Une démarche inverse à ce que nous avons spontanément tendance à faire quand nous sentons poindre un conflit potentiel.

La prévention et la maitrise des conflits dans l’entreprise, passe par une attitude proactive. Il s’agit de Détecter, Dissuader, Déminer.
La détection passe par l’écoute et l’observation, en apprenant à écouter au-delà des mots : être attentif aux changementsd’attitudes, entendre les enjeux sous-jacents à une prise de position, cela s’apprend. Et constitue une clé très efficace.


Dissuader est affaire à la fois d’autorité, de cohésion du groupe et de culture d’entreprise. Là encore, on ne peut progresser efficacement que si l’on intègre l’idée que les conflits font partie de la vie de l’entreprise et qu’il ne sert à rien de s’en cacher. Une fois ce préalableacquis, différents mécanismes de dissuasion, éventuellement complémentaires, peuvent être mis en place. Il est possible, par exemple, de faire savoir au préalable à des fauteurs de trouble éventuels ce qu’il leur en coûterait de provoquer des conflits injustifiés, tant en termes de sanction managériale ou contractuelle, si elle est possible, que de sanction du groupe. Il est possible aussi demettre en évidence explicitement les coûts d'un conflit pour les parties en présence. Toute dissuasion devient en revanche impossible si le mot “conflit” fait partie des tabous de l’entreprise ou de la relation concernée.

Mais le travail de prévention le plus solide et durable consiste à supprimer les sources potentielles de conflit, à enlever les mines cachées que recèlent la plupart de nosorganisations. Pour cela, une analyse systématique et systémique de l’organisation ou du tissu de relations est une étape cruciale. Cette analyse est facilitée par le constat que les sources de conflits peuvent être classées, dans l’entreprise comme dans toutes les sociétés humaines, en trois grandes catégories : les conflits d’accès à des ressources rares, les guerres de religion et leurs avatars, lavengeance. Un filtre extraordinairement efficace pour lire et corriger les pratiques d’une entreprise.
Quelles y sont les ressources rares ? La reconnaissance du chef ? Les “jobs” intéressants ?...Il est bien plus facile à l’échelle de l’entreprise qu’à celle de la planète de faire sauter les verrous d’accès à des ressources qui n’ont souvent aucune raison d’être rares.

Un dialogued’explicitation des critères sous-jacents est souvent suffisant pour transformer une guerre de religion en une coexistence pacifique, à défaut d’une coopération, entre complémentaires. Les vengeances quant à elles sont souvent plus difficiles à déceler, car elles ont leurs racines dans une histoire qui échappe souvent au manager de l’instant. Mais chaque manager, devenant conscient du risque, peut au...
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