Gouvernance d'entreprise

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  • Publié le : 26 juillet 2010
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Depuis la publication de l'enquête de la CGEM sur la gouvernance d'entreprise, plusieurs avancées ont été enregistrées, telles que la création de l'Institut marocain des administrateurs.








Toutefois, il y a encore beaucoup de pratiques qui ne sont pas adaptées aux principes de base de la gouvernance d'entreprise. Ce qui exige un doublement des efforts, d'autant plus qu'enraison de l'importance des PME dans le paysage économique, certains mécanismes disciplinaires classiques ne fonctionnent pas.
La gouvernance d'entreprise, un sujet passionné et passionnant. A tel point qu'il est devenu récurrent dans la vie des affaires comme dans les travaux académiques.

C'est évident, l'enjeu est de taille puisqu'il s'agit de produire la confiance entre les différentesparties prenantes dans une entreprise. Toutefois, sur le terrain, « il y a encore du chemin à faire », a laissé entendre Rachid Belkahia, le président de la Commission nationale de gouvernance d'entreprise, qui a animé récemment une conférence sur la « Gouvernance d'entreprise et décisions d'investissement ». D'abord, un obstacle structurel s'impose: il est lié à la nature du capitalisme marocain, quin'est ni financier ni managérial, mais familial. Ce qui fait que le conflit d'intérêt entre actionnaires et dirigeants, qui se pose dans la grande entreprise cotée des pays développés et pousse vers l'adoption de bonnes pratiques afin d'éviter tout comportement opportuniste des dirigeants, n'existe pratiquement pas. S'il y a un conflit dans « l'entreprise marocaine », c'est plutôt entre « lesactionnaires majoritaires (généralement une famille) et les minoritaires.

Et encore, le problème ne se pose avec acuité qu'après la transmission de ces entreprises, car entre les fondateurs (les actionnaires majoritaires) et les minoritaires, il y a généralement un certain code d'honneur», a estimé R. Belkahia. Ensuite, «dans un paysage économique dominé par des PME, certains mécanismesdisciplinaires classiques ne fonctionnent pas comme pour la grande entreprise cotée », a-t-il ajouté. A commencer par l'absence de rôle régulateur du marché des capitaux, à cause de la faiblesse du nombre d'entreprises cotées à la Bourse des valeurs de Casablanca. Et même celles qui ont rejoint la cote sont pour la plupart des sociétés familiales ou des sociétés à participation croisée, ayant un flottantfaible, réduisant ainsi toute tentative de rachat hostile (OPE-OPA). En deuxième lieu, le rôle mineur du marché du travail des dirigeants du fait de leur association au capital. En troisième et dernier lieu, le rôle symbolique du conseil d'administration qui ressemble plutôt à une chambre d'enregistrement.

En témoignent les résultats, toujours d'actualité, d'une enquête menée par la CGEM auprèsde 40 sociétés cotées. Il relève en effet -constat choquant- que même les administrateurs, qui ont par définition une mission stratégique et de contrôle, ont une « mauvaise connaissance des dispositions régissant la gouvernance d'entreprise et des principales recommandations internationales ». Résultat: les conseils ne se réunissent en moyenne que 2 à 3 fois par an (11 fois en France) avec unedurée moyenne d'une demi-journée; rareté des chartes d'administrateur et des comités de rémunération; peu d'entreprises sont dotées de dispositifs clairs, objectifs et efficaces de nomination, rémunération et évaluation de la gestion des administrateurs et des principaux dirigeants… Bref, il y a encore beaucoup de pratiques qui ne sont pas adaptées aux principes de base de la gouvernance d'entreprise.Avancer doucement, mais sûrement
Pour faire face à ces manquements, plusieurs initiatives ont été prises. Juridiquement parlant, le fait le plus marquant reste l'entrée en vigueur en mai 2008 de la nouvelle loi sur la société anonyme (SA). Une loi qui a amélioré les mécanismes de contrôle en révisant les articles régissant le travail des commissaires aux comptes (CAC). Désormais, ces...
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