Grh dans le monde

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  • Publié le : 19 septembre 2010
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Ce travail a pour but de comparer trois pays sur le plan de la gestion des ressources humaines : le Japon, l’Allemagne et la Suède. Les sujets suivants sont abordés : le recrutement et la sélection, la formation, la mobilité et le système d’emploi et l’organisation du travail. Les ressemblances et les différences, les avantages et les inconvénients ainsi que la diversité des stratégies en matièrede GRH sont exposés. Je présente également des entreprises qui représentent bien le modèle de chaque pays. En conclusion, je fais une réflexion personnelle sur la place de ces modèles au Québec ou au Canada.
Tout d’abord, débutons par le Japon. Les quatre piliers du système industriel japonais sont l’emploi à long terme, le système Nenko de promotion et de salaire versé selon l’ancienneté, lesyndicalisme d’entreprise et la culture de respect mutuel propre au Japon.
Au Japon, le processus de recrutement de nouveaux employés est une activité très importante, car souvent celui-ci vise la sélection d’individus qui obtiendront des emplois à long terme, sinon à vie. La politique de recrutement des grandes entreprises japonaises est particulière en ce sens qu’elle favorise l’homogénéité. Enoutre, cette homogénéité semble favoriser l’esprit d’équipe. De manière générale, le recrutement des nouveaux employés se fait au même endroit, au même moment et ceux-ci viennent du même groupe d’âge et de sexe. Pour évaluer les candidats, les entreprises entretiennent des contacts avec les professeurs qui participent au prérecrutement. Ce type de recrutement favorise le maintien d’une pyramided’âge équilibrée qui permet des promotions verticales et facilite également l’évaluation des employés, en se servant de la cohorte comme point de référence .
Le processus de sélection est minutieux compte tenu que l’employé est peu susceptible de quitter l’entreprise et que l’entreprise compte pourvoir à la plupart des postes à même ses ressources internes. Les critères de sélection de l’entreprisejaponaise visent surtout à vérifier la conformité du candidat par rapport à la culture d’entreprise et non par rapport au poste à pourvoir. La personnalité ainsi que les compétences sociales telles que la capacité de travailler en équipe et la motivation à apprendre sont primordiales, davantage que les connaissances du candidat. Ceci est important, car la formation est donnée en entreprise et lespromotions se font selon les compétences acquises. Ce processus de sélection minutieux s’applique à toutes les catégories d’emploi, puisque les postes de cadre et de technicien seront pourvus à même les ressources internes de l’entreprise.
De façon générale, tous les nouveaux employés sont embauchés pour des postes d’entrée, au bas de l’échelle. Cette pratique protège l’entreprise d’une mauvaiseinterprétation des compétences d’un employé et permet de redéployer en conséquence les ressources humaines. Pour favoriser la motivation à apprendre au sein d’un processus de formation continue, les postes vacants sont pourvus par promotion, en faisant appel au personnel interne de l’entreprise. La sélection et l’affectation à un emploi particulier sont donc faites en vue d’une carrière au seind’une entreprise et non simplement pour des tâches très spécifiques, sans perspective à plus long terme.
Le cheminement de carrière au sein du marché interne de travail est axé sur la polyvalence. Ce système favorise deux types de compétences : des compétences de flexibilité ou de polyvalence et des compétences dites sociales, soit la capacité de communiquer et de former. Ces compétences sont plutôtgénérales comparativement au développement de compétences spécialisées au sein de filières professionnelles très homogènes, comme c’est le cas dans les entreprises allemandes.
Les compétences sont acquises par la formation sur le tas. Le cheminement de carrière fait en sorte qu’on peut parler de formation continue puisque les employés changent régulièrement de poste. La préférence pour ce...
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