La laitiere

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  • Publié le : 19 mars 2010
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La politique de communication L’autre originalité est dans le lancement. Plutôt que d’attaquer avec une grosse campagne de publicité, Grand Met a ouvert des salons de dégustation dans des quartiers chic et fréquentés. La société a également placé ses glaces dans les menus des restaurants de qualité. La marque a véhiculé une image quelque peu élitiste à ses débuts par des évènements, desrendez-vous chics où la marque s’est invitée, de Rolland Garros au Trophée Lancôme en passant par le Festival de Cannes. Christine Loisy, directrice de la communication déclarait, « C’est tellement plus chic d’aller vendre ses bâtonnets glacés à Rolland Garros ou au Festival de Cannes, vous comprenez, c’est exceptionnel comme clientèle. ». Son prestige est donc lié aux fameux « Cafés », à la présence dela marque dans les manifestations culturelles ou sportives de haut niveau (où des millions d’échantillons sont distribués chaque année, preuve de la confiance d’Häagen Dazs dans le pouvoir de sa qualité.) Mais aujourd’hui la glace à l’image un peu « smart » s’attaque à un nouveau chantier en repensant toute sa communication. Son but est d’expliquer aux consommateurs les spécificités de sesproduits. En 1998 un budget de 15 millions de francs a été alloué pour communiquer en affichage et en presse magazine sur trois thèmes : Malibu, le bâtonnet et le produit. L’année 1999 du glacier a été dans le même registre marquée par une activité promotionnelle soutenue : offre de remboursement, animations pour recruter de nouveaux consommateurs, prime de fidélisation pour les best-sellers 500ml ( CDdes meilleures recettes Häagen Dazs offert pour trois ou cinq achats…). La marque cherche donc à rompre avec l’image élitiste de ses débuts. Elle a fini par accepter de participer à la vie promotionnelle du rayon, et elle le fait car la concurrence se fait de plus en plus pressante, l’effet du marketing Häagen Dazs est « récupéré » par tous les fabricants, et reconnaît le chef de produit Gervais «on a copié le concept, c’est évident ». On peut expliquer cette attitude par un impératif économique. Mais ici aussi, on conserve l’idée d’une glace à part, d’une glace de qualité( dans les linéaires, sont installés des barrières de séparation légitimant son prix qui reste toujours élevé. Ainsi, comme le montre cette étude préalable et théorique de la politique du glacier, Hâagen Dazs peut seprévaloir d’être une « formidable réussite marketing », comme en témoigne la croissance de son chiffre d’affaires à son arrivée en France. Or, la niche a peu à peu atteint sa taille critique. Hâagen Dazs a donc du faire évoluer sa politique globale, sans toutefois qu’elle ne paraisse incohérente avec les actions et techniques employées par le passé. En effet, la cible n’a pas changé : il s’agittoujours d’une clientèle « jeune et aisée », comme le déclare Arnaud Ginet, chef de produit. L’évolution majeure se situe au niveau de la politique de distribution. Le réseau de distribution s’élargit sous différentes formes (des lieux de vente associés au nom de la marque et franchisés( 60 franchises en 1998), des boutiques « smart » qui distribuent le produit, ainsi qu’une vente des produits engrandes surfaces). Aussi, Hâagen Dazs va utiliser des techniques commerciales récentes comme le co-branding.
Maintenant, ce qu’il fallait démontrer, c’était les résultats et conséquences de l’évolution stratégique du glacier en la confrontant aux distributeurs, aux consommateurs, et à un échantillon de la population.
Cette marque qui revendique un taux de notoriété supérieur à 80 % ne va t’ellepas ternir son image de qualité, de prestige en élargissant les moyens de distribution du produit (avec en particulier le réseau des grandes surfaces) ? Le fondement de sa réussite, c’est à dire son aspect élitiste ne seront-ils pas déstabilisés par cette évolution commerciale ? Hâagen Dazs peut elle développer ses ventes tout en conservant sa notoriété et son image de marque ? Il nous fallait...
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