Les animateurs

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  • Publié le : 17 mars 2013
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Etude de cas : Négociation avec des partenaires chinois (E.LECLERC)
Ce cas prend appui sur un entretien approfondi réalisé auprès de J. Gattepaille, Président du GALEC et ancien responsable du bureau de Hong Kong, SIPLEC International. Il vise A  rendre compte des difficultés rencontrées par le groupement E. Leclerc au milieu des années quatre-vingt, dans sa volonté de pénétrer le marchéchinois. Le cas porte notamment sur le profil culturel des négociateurs chinois et les problèmes initiaux rencontrés par le distributeur français dans sa politique de développement.

-Dans les années quatre-vingt, lorsque nous avons décidé avec les centres E. Leclerc d'investir le marché asiatique A  la recherche de nouveaux fournisseurs, les débuts furent assez difficiles. Tout d'abord, nous avonscherché A  nous informer auprès des organismes de commerce locaux et des autorités compétentes. Cette approche un peu directe s'est révélée très vite inefficace. Visiblement, on ne nous prenait pas très au sérieux. Et l'accueil fut en fin de compte assez glacial. Nous avons dès lors opté pour une autre stratégie, en misant sur le salon international de Canton (Chine) qui réunit les principauxprofessionnels et coopératives régionales. Ceci nous permit d'avoir différents contacts intéressants. Mais les négociations commerciales n'ont pas été simples. La principale difficulté a été de comprendre qui était en face de nous, le rôle et la fonction de nos interlocuteurs. Ceux-ci changeaient assez souvent, écoutaient beaucoup mais parlaient peu. Ils avaient tous des titres importants, si bien qu'ilétait difficile de connaitre réellement leurs liens hiérarchiques et leur influence exacte dans l'organisation. On avait néanmoins l'impression que le nombre élevé de personnes autour de nous n'était pas le fruit du hasard, qu'ils se communiquaient entre eux, attendaient un signal de l'un ou de l'autre. L'un d'entre eux dormait par exemple à moitié. On ne savait pas d'ailleurs qui il était. Unautre faisait fréquemment des gestes ou parfois croisait le regard d'un tiers, sans que l'on soit véritablement impliqué dans les discussions. Tout cela dans un climat un peu informel, bon enfant. Enfin, en apparence Du coup, il n'était pas toujours évident de se concentrer et d'essayer de savoir qui réellement convaincre, qui était le véritable décideur. On l'a d'ailleurs souvent appris, une foisl'accord signé. L'autre problème était que l'on n'avait pas d'ordre de grandeur précis au niveau des prix et de la valeur exacte des articles. On nous fixa assez rapidement un prix qui au regard du marché français nous semblait intéressant. Mais on ne savait pas réellement ce qu'il en était du point de vue du marché local, au regard du coût de revient et des usages locaux. Ce fut par conséquent,surtout lors des premiers échanges, une expérience pas toujours agréable à  vivre. Car on avançait sans réellement de réfèrent, de point de repère, face à  des interlocuteurs toujours polis mais qui ne nous aidaient pas dans nos recherches. Or habituellement, nous avons une analyse assez précise des coûts et des marges de manœuvre sur lesquelles il est possible déjouer. Par exemple, en France, on adéjà  une base de négociation avec les conditions générales de vente et des tarifs. Il fut, pour nous, aussi instructif de réaliser que, malgré l'absence réelle de formalisation, les fournisseurs savaient très bien où nous amener et à  quel prix ils étaient prêts à céder leurs produits ou inversement à  refuser de poursuivre. Il était donc important de mettre en balance ce que l'on gagnait et ce quel'on perdait, en recherchant une issue équilibrée à  la relation. Comprendre le point de vue de nos interlocuteurs a donc été essentiel, en évitant tout comportement pouvant leur faire perdre la face. On a très vite compris qu'il valait mieux s'inscrire dans une logique gagnant-gagnant et éviter de rechercher des bénéfices immédiats. Sur un purement culturel, ce fut donc un véritable choc car...
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