Mesuer la performance de la fonction commerciale

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LES BAROMÈTRES DE LA PERFORMANCE

Manuel Lange – Jean-Michel Moutot

Mesurer la performance de la fonction commerciale

© Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-53961-5

Chapitre 3

L’évaluation des activités de la fonction commerciale

■ ■ ■ ■

Le référentiel d’activités Les activités de la fonction commerciale Les questionnaires d’évaluation des activités Le taux d’activitésL’objet de ce chapitre est de décrire toutes les prestations qu’une fonction commerciale peut être amenée à réaliser pour le compte de ses différents clients, externes comme internes. Pour expliciter ces prestations, nous présentons quelques travaux relatifs aux modèles classiques des activités commerciales. Puis nous détaillons ces sept différentes activités :
◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗
© Groupe Eyrollesprospection ; formation d’une impression ; formation d’une stratégie ; transmission ; évaluation et ajustement de la stratégie ; conclusion de la vente ; service et pérennisation de la relation.

Pour chacune de ces sept catégories, nous définirons les prestations et tâches détaillées qu’une fonction commerciale peut être amenée à faire. Cette liste se veut exhaustive dans la limite du possible.Elle est avant tout un référentiel d’activités à moduler

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L’évaluation des activités de la fonction commerciale

en fonction des entreprises, de leur secteur d’activité mais aussi du nombre de commerciaux et du positionnement de cette fonction dans l’entreprise. Le référentiel d’activité sera ensuite utilisé pour évaluer le niveau de prestation de la fonction commerciale avec la grillesuivante.
Tableau 3.1 - Structure de la grille d’évaluation
Activités Réalisation Importance de l’activité de l’activité pour l’entreprise
Oui Activité 1 Activité n Non Faible Forte

Pour chacune des activités, nous établirons si elle est réalisée ou non et si elle est importante ou pas pour l’activité de l’entreprise. Cela permettra de faire une évaluation d’activité par un taux de couvertureglobal et un taux de couverture tenant compte de l’importance des activités pour l’entreprise.

Le référentiel d’activités
La répartition du temps de travail de la fonction commerciale
Quelles sont les activités des forces de vente ? Un commercial passe-t-il davantage de temps à vendre en face-à-face ou bien par téléphone ? La durée de son argumentaire de vente est-elle plus ou moins longueque celle de son étape de closing de la vente ? Comment un commercial occupe-t-il en moyenne son temps ? Nous dresserons un panorama des différentes activités de la force de vente, qu’elles soient directement en contact avec les clients ou occupées par des tâches administratives. Le premier constat, largement établi et quelque peu surprenant est que les forces de vente ne passent pas la majorité deleur temps en face des clients. Les différentes études sur le sujet montrent même qu’un commercial passe seulement en moyenne
© Groupe Eyrolles

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un tiers de son temps à réellement vendre. Les deux autres tiers se répartissent entre tâches administratives diverses et déplacements. Les travaux du Fenemore Group publiés dans la revueSales & Marketing Management (1998) montrent une répartition de ce type :
14 % – Prospection 32 % – Attente et voyage 15 % – Avec les clients

5 % – Au téléphone

34 % – Tâches administratives

Figure 3.1 : Répartition du temps de travail des commerciaux

L’optimisation du temps de travail commercial
L’analyse de ces éléments indique un premier levier immédiat d’amélioration de laperformance commerciale : le temps commercial efficace. Il est constitué par les trois activités que sont la prospection, le temps passé avec les clients physiquement et par téléphone.
Prenons l’exemple d’un projet mené au sein d’une organisation commerciale qui viserait à diminuer le temps administratif avec un objectif de gagner 5 % du temps total passé par le commercial. En en faisant un temps...
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