Points Fort De La Bmci

DE CLIENTELE A LA BMCI. Encadré par : Mr.Azzedine ANDALOUSS Préparé par : Mlle. EL Faidi Ghizlane Année Universitaire : 2004 / 2005 Remerciements 1 Analyse de la rentabilité du réseau iscae D’abord, je tiens à exprimer ma gratitude à mon encadrant Monsieur Azzedine Andalouss, pour son soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire. Mes vifs remerciements s’adressent également à Monsieur.Mourad Azzam, « Responsable du pôle Contrôle de Gestion à La BMCI » pour l’aide inconditionnée

renforcement des actionnaires étrangers. Espagnols et surtout français. Qui, à l’arrivée, contrôlent la majorité du capital de leurs filiales locales : Société Générale Marocaine de Banques pour la SG, Banque Marocaine du Commerce et de l’Industrie (BMCI) pour PNB Paris- Bas et Crédit du Maroc pour le Crédit Lyonnais. Autres évolutions significatives : la maîtrise des risques, le développement plus soutenu de métiers rémunérés non pas par des taux d’intérêt mais plutôt par des commissions … ENCG AGADIR

existantes dans le secteur bancaire on cite : * ARAB BK (ARAB BANK PLC); * ATTIJARIWAFA BANK (A.W.B); * BANK AL-AMAL (BANK AL-AMAL); * BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) ; * BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET L'INDUSTRIE (BMCI); * CASABLANCA FINANCE MARKETS (CFM) ; * CDG CAPITAL (CDG CAPITAL) ; * CITIBANK MAGHREB (CITI BANK) ; * CREDIT AGRICOLE DU MAROC (CAM) ; * CREDIT DU MAROC (CDM) ; * CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER (CIH) ; * CREDIT POPULAIRE

Zxáà|ÉÇ wËTztw|Ü? ÑÉâÜ áÉÇ xÇvtwÜxÅxÇàA L’Analyse des risques bancaires à l’heure des Accords de Bale II SOMMAIRE Introduction ………………………………………………………………………………………. 5 Partie I : Présentation de la BMCI ..…………………………………………………………… 7 Partie II : Politique de gestion du risque de crédit au sein de la BMCI ………………. 14 Chapitre I : Les crédits bancaires ……………………………………………………………. 15 Essai de définition ……………………………………………………………………….... 15 Typologie des crédits bancaires ……………………………………………………….... 16 Chapitre

exerçant des professions libérales. Il s’agit de suivre la situation financière d’une clientèle composée d’entreprises individuelles : commerçants, artisans, professions Libérales, agriculteurs et viticulteurs. Cette entité gère également les produits à fort potentiel.  Le Marketing et communication produits : Banque au quotidien : Au sein de la banque de détail, la banque au quotidien est essentielle pour accompagner ses clients particuliers et professionnels dans leurs opérations courantes. Une

nouvelle stratégie. Ainsi le diagnostic financier consiste à examiner l’équilibre financier de l’entreprise, son degré de liquidité, son degré de solvabilité ainsi que sa rentabilité. Il permet, par les outils de l’analyse financière, de faire le point sur l’entreprise, analyser ses forces, ses faiblesse, prévoir son avenir et connaitre sa valeur. Tout d’abord les entreprises marocaines souffrent d'une fragilité structurelle liée à l'insuffisance de fonds propres. Le niveau de ceux-ci conditionne

négativement sur leur rentabilité. Enfin, nous recommandons à la Succursale de renouveler ses documents internes et d'améliorer sa communication avec les clients. Conclusion du chapitre IV : Nous estimons qu'à travers ce chapitre nous avons mis le point sur les éléments qui devront être corrigés pour perfectionner la prestation de la Succursale, à travers l'amélioration de la gestion des engagements qu'elle prend auprès de la clientèle. Nous ne pouvons, toutefois, prétendre que nous avons cerné tous

Générale Marocaine des Banques (SGMB), le Crédit du Maroc (CdM), la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE), la Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie (BMCI), et le Crédit Agricole du Maroc (CAM). Tous ces tarifs sont Hors Taxes. On relève donc que la Banque Populaire (BP) est la banque la moins chère, tandis que la BMCI est la plus chère selon ce comparatif. La société générale Filiale du Groupe Société Générale, un des plus grands groupes bancaires de la zone Euro, Société Générale

poste de tous les défis : Avec l’accentuation de la concurrence, il est devenu primordial de moderniser la structure et la gestion de l’entreprise. Fut alors lancé en 2001 l’opération « Barid AL-GHAD » qui allait positionner Barid Al Maghrib { la pointe de l’innovation, du progrès et de la modernité avec des nouvelles structures et une nouvelle stratégie axée sur le client et de nouvelles méthodes de gestion. A partir de 2005, Barid Al Maghreb a élaboré le plan stratégique vision 2008. De nouvelles

poste de tous les défis : Avec l’accentuation de la concurrence, il est devenu primordial de moderniser la structure et la gestion de l’entreprise. Fut alors lancé en 2001 l’opération « Barid AL-GHAD » qui allait positionner Barid Al Maghrib { la pointe de l’innovation, du progrès et de la modernité avec des nouvelles structures et une nouvelle stratégie axée sur le client et de nouvelles méthodes de gestion. A partir de 2005, Barid Al Maghreb a élaboré le plan stratégique vision 2008. De nouvelles