actus GIRH V2

Pages: 19 (826 mots) Publié le: 7 septembre 2015
GESTION
INTERNATIONALE
DES RH

1

LA GESTION
INTERNATIONALE DES RH
(1)
Introduction – Définir la GIRH
1. Pourquoi les entreprises
s’internationalisent ?
11. Parce que l’environnement le permet
12. Parce qu’elles le peuvent
13. L’impact des stratégies
d’internationalisation sur la GRH
2

LA GESTION
INTERNATIONALE DES RH
(2)
2. Analyser les cultures nationales ?
21. Les travaux fondateursd’Hofstede
22. Les apports de l’approche interprétativiste
(Philippe d’Iribarne)

3. Les pratiques de la GIRH
4. Le management interculturel, le cas de
la négociation interculturelle
3

Introduction
Définir la GIRH (1)
1. Définition de la GRH ?
«  La Gestion des Ressources Humaines est
l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources
humaines correspondant à sesbesoins en
quantité et en qualité ».

2. Une définition à prolonger car …
4

Introduction
Définir la GIRH (2)
21. Des fonctions diverses
22. Les Ressources Humaines sont
une ressource particulière
23. Une multitude d’acteurs
24. Une activité « encastrée »

3. Définir la Gestion internationale
des RH
5

1. Pourquoi les entreprises
s’internationalisent ? (1)
11.Parce que l’environnement le permet
Lemodèle des 5(+1) forces (Porter)
111. La menace des nouveaux entrants
112. La menace des substituts
113. Le pouvoir de négociation des acheteurs
114. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
115. Le rôle des pouvoirs publics
116. L’intensité concurrentielle
6

1. Pourquoi les entreprises
s’internationalisent ? (2)
12. Parce ce qu’elles le peuvent
Resource Based View – RBV

121. La notion deressource
122. La notion de capacité seuil
123. La notion de « compétence clé »
124. Les caractéristiques des capacités
stratégiques (VRIN)
125. Les capacités dynamiques

7

13. L’impact des stratégies sur la GRH (Perlmutter, 1969)
Critères

Ethnocentrisme

Géocentrisme

Polycentrisme

Régiocen-trisme

Equipe de
direction

Equipe de direction
et postes clés
possédant la
nationalité du pays
d’origineManagers nommés
en fonction de leurs
compétences,
équipe de direction
multiculturelle

Managers locaux
aux postes clés dans
leurs pays

Managers de la
région aux postes
clés dans la région

Expatriés

Nombre important
d’expatriés, gestion
des expatriés par un
service ad hoc

Nombre important
d’expatriés,
carrières
internationales

Faible expatriation

Carrière régionale,
expatriation au
sein de lazone

Définie au niveau
central et appliquée
uniformément

Définie au niveau
mondial après
consultation
d’experts

Définie localement
et différente selon
les pays

Définie au niveau
central et régional
avec une primauté
pour le niveau
régional

Primes élevées pour
le siège, faibles dans
les filiales

Primes
individuelles
fonction de la
performance

Grande variété de
situations

Primes liées auxperformances
régionales
obtenues

Politiques

Rémunération
variable

8

2. Analyser les cultures
nationales (1)
21.Les travaux fondateurs de Hofstede
211.Les quatre (puis cinq) dimensions
2111. Individualiste vs collectiviste
2112. Distance hiérarchique (faible vs forte)
2113. Contrôle de l’incertitude (faible vs fort)
2114. Masculine vs féminine
2115. Orientation court vs long terme

212.Lesconséquences sur les organisations
213.Les limites de ces travaux

2. Analyser les cultures
nationales (2)
22.Les apports des approches
interprétativistes (Philippe d’Iribarne)
221.Les cultures comme systèmes de sens
222.La référence à une crainte fondamentale
223.Les chaînes de signification
224.Un impact sur le management
225.Des racines anciennes, des évolutions lentes,
une analyse délicate

3. LaGIRH – Les thèmes
Introduction
1. Les évolutions de la mobilité
internationale
2. Les statuts et les missions des
salariés envoyés à l’étranger
3. Les étapes de la gestion des
expatriés
Synthèse

3. La GIRH – la mobilité
internationale (1)
Introduction
1. Les évolutions de la mobilité
internationale
11. Jusqu’aux années 70 – des flux
internationaux essentiellement
individuels
12. 1970 à 1985...
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