THEME 2 :
L’ANALYSE STRATÉGIQUE
L’analyse (ou diagnostic) stratégique regroupe l’ensemble des méthodes et outils permettant de comprendre dans quelle situation se trouve l’entreprise par rapport à son environnement (ses concurrents, fournisseurs, clients...) et de quels atouts elle dispose en termes de ressources et compétences propres. Il s’agit donc bien de rassembler les éléments objectifs qui vont nourrir la réflexion stratégique des managers : on l’a dit dans les pages introductives de cette série : le diagnostic stratégique est la composante rationnelle du processus de décision qui doit conduire à formuler des choix à long terme pour l’entreprise. Le développement d’outils et méthodes correspond au souci d’introduire de la rationalité dans un processus de choix marqué justement par le caractère en grande partie exogène, peu fiable et incomplet des informations.
L’apparition des premiers outils de diagnostic stratégique
Dans cette optique, l’analyse des aspects externes (l’environnement) et internes (les ressources) doit permettre à l’entreprise d’élaborer rationnellement ses choix de développement et de repérer les sources possibles d’avantage concurrentiel. Cette approche simple de l’analyse stratégique était la base du premier modèle apparu dans les années 60, connu sous le sigle LCAG (initiales de quatre auteurs de la Harvard Business School). Ce modèle présentait les choix stratégiques comme le résultat de la confrontation entre :
- d’une part, des menaces et des opportunités identifiées dans l’environnement de l’entreprise;
- et, d’autre part, les forces et faiblesses de l’entreprise telles que l’analyse interne des ressources et de l’organisation aura pu les faire apparaître.
Le raisonnement induit par le modèle LCAG donne une vision claire du problème stratégique, facilement adaptable à toutes les situations d’entreprise. L'entreprise procède en effet à une double démarche d'analyse, celle de son marché pour mieux en évaluer les contraintes et