Dès le milieu des années 1930, l’entreprise avait implanté des sites de production hors de
Suède, en Allemagne, en France, au Royaume-Uni, en Australie et aux États-Unis.
Electrolux étendit sa gamme aux machines à laver et aux lave-vaisselle.
En 1967, le nouveau président, Hans Werthén, entreprit une vaste série d’acquisitions qui provoqua une restructuration de toute l’industrie de l’électroménager en
Europe.
À la fin des années 1990, une nouvelle restructuration majeure définit le profil qu’avait le groupe au tournant des années 2000, avec 85 % de l’activité dans les produits grand public et 15 % dans des produits professionnels proches (comme la réfrigération et les équipements de blanchisserie).
En 2004, Electrolux était une vaste organisation confrontée à de multiples défis stratégiques, que le président-directeur général nouvellement nommé, Hans Stråberg, formulait comme suit.
Les coûts qui ne contribuent pas à la création de valeur doivent être contenus, réduits, voire éliminés. je continuerai à me dédier à l’efficience et aux restructurations
Le recyclage est pour nous un problème majeur en Europe et dans beaucoup de régions des États-Unis. La directive WEEE de l’Union européenne sur les déchets électriques et électroniques établit une responsabilité financière des fabricants en ce qui concerne le recyclage de nos appareils Electrolux était une organisation complexe, confrontée à une multitude de défis. Il était donc essentiel que les dirigeants aient une vision claire des priorités stratégiques. Les priorités de Hans
Stråberg étaient les suivantes :
La rentabilité n’était pas homogène à l’intérieur du groupe. Selon Hans Stråberg, environ
50 % des opérations n’étaient pas assez rentables, du fait de coûts de production trop élevés ou de produits insuffisamment compétitifs. À l’inverse, les activités les plus profitables bénéficiaient à la fois de parts de marché élevées, de produits compétitifs et de marques