Les recherches de Tsui et al. (1997) ont démontré que dans le cas du contrat psychologique de type relationnel les salariés ont un élevé niveau de confiance par rapport à leur employeur et une implication organisationnelle importante, ce que contribue à un moindre taux de turnover comparativement au contrat de type transactionnel où l’employé manifeste moins d’attachement à l’entreprise. Dans ce cas, l’implication de l’employé par rapport au group ou par rapport aux taches « extra-roll » est faible, donc l’intention de départ est élevée est la mobilité externe l’est tout autant. les chercheurs qui s’occupent du Contrat Psychologique mettent en garde les praticiens de la gestion, et surtout les professionnels RH sur le danger de promettre ce qu’ils sont mandatés d’offrir aux employés. Par exemple, la recherche de Morrison (1997) qui s’occupe principalement des diplômés MBA conclue que cette catégorie d’employés est plus susceptible de percevoir une brèche ou une rupture du Contrat Psychologique puisqu’elle est la plus recherchée catégorie d’employés par les recruteurs qui ont la tendance d’exagérer les côtés attirantes d’un emploi. Qui plus est, Guerrero (2004 b) recommande aux responsables RH de proposer une vision plus juste et plus « réelle » de l’entreprise et du futur poste pour éviter l’apparition du sentiment de la rupture du contrat psychologique et pour impliquer d’avantage l’employé dans la vie de l’organisation. D’autre côté, il peut apparaître dans la vie d’une organisation des situations dans lesquelles l’employeur ne peut remplir ses promesses suite à des conjonctures économiques défavorables. Selon Morrison et Robinson (2000), l’incongruence entre les promesses et la réalité peut être diminuée si l’agent organisationnel initie un processus de communication avec les employés visée par les changements dû au déclin organisationnel. Ainsi, selon les chercheuses, même si l’employé blâme l’entreprise à cause de la perception d’une brèche dans son contrat