https://studies2.hec.fr/jahia/webdav/site/hec/shared/sites/iselin/acces_anonyme/frederic%20iselin/Th%C3%A8se%20F.Iselin.pdf

2.2.7 L’opportunité de marché par la R&D, ou Techno Push

Nous l’avons vu, plus l’innovation est radicale, plus elle est susceptible de créer de la valeur. On trouve souvent la R&D à l’origine des innovations radicales (Veryzer
1998), et son impact sur la croissance des marchés est considérable : automobile, avion, transistor, PC, Walkman, Internet et téléphonie mobile sont les exemples les plus couramment cités dans la littérature. Selon Markides (1998), si les nouveaux entrants échouent la plupart du temps à attaquer le leader d’un marché, ils l’emportent dans 70 % des cas lorsqu’ils utilisent une rupture technologique.
Il existe donc logiquement une approche selon laquelle la technologie est le vecteur principal de création de valeur. C’est notamment le cas lorsqu’une entreprise a une forte culture d’ingénieurs, et/ou lorsqu’elle est un acteur nettement dominant (comme
Microsoft). Il est alors courant que l’opinion du client ne soit prise en compte qu’au moment de la commercialisation effective (Bower et Christensen, 1995), voire pas du tout dans 50 % des cas (Allen et al., 2006).
Si certains auteurs et beaucoup de managers privilégient l’approche Techno Push, c’est sans doute parce qu’ils ne croient pas que le marketing puisse intégrer et prévoir les conséquences des innovations technologiques de rupture.
Il n’en demeure pas moins que les entreprises rencontrent des difficultés à utiliser l’innovation technologique pour créer de la valeur, comme nous l’avons vu.

Notons également que c’est parfois la technologie elle-même qui aboutit à détruire de la valeur. C’est le cas de la photographie numérique qui a détruit le business model traditionnel de l’industrie de la photo (Santi 2004), qui reposait essentiellement sur un produit à forte marge, la pellicule, et qui générait également de la valeur grâce aux